О пользе простоты в организации управления хорошо организованной компанией

Пищевое предприятие. Хорошие, очень хорошие  новые технологии. Почти полностью автоматизированные линии.

простота в управлении компанией

Лишь в начале и в конце линии – ручной труд, а то и конечная упаковка продукции может быть полностью автоматизирована. Подготовить смеси. Упаковать готовый продукт. Казалось бы, вот оно идеальное предприятие! Закупай сырье, производи, упаковывай, храни, отгружай. И заказчики есть, со сбытом, с продажами все в порядке.

Содержание:
1. Что сложно в управлении, то плохо управляется
2. Обучение персонала
3. Идентификация и прослеживаемость продукции
4. Ручной труд
5. Системы ключевых показателей

Усложнять – просто, упрощать – сложно.

Кажется, что и система управления на таком предприятии должна быть на высоте. Раз уж все работает как часы, то и остальное должно быть отстроено до уровня совершенства. Начинаем разбираться. Ан, нет, не все так просто.

Что сложно в управлении, то плохо управляется

Кто за что отвечает на предприятии? Вроде бы все прописано. Кто что делает на предприятии? Тоже вроде как прописано. А по факту? А по факту, как сложилось, так и делается.

А организация «ручных» процессов? А организация процессов обслуживания? А вообще организация процессов? А если копнуть еще глубже, а что такое управленческий процесс и чем отличается от управленческой функции?

Вот и видим по факту сложную систему управления.

Обучение персонала

обучение персонала

Годовые заявки руководителей, и их исполнение отделом (дирекцией) персонала – суть, казалось бы, неплохой и достаточно простой системы обучения. А зачем годовые заявки от руководителей? Они что, действительно хорошо знают, что должен знать и уметь персонал? Ну, да, а кто лучше их может это знать? Так кажется на первый взгляд.

Но по факту персонал каждого структурного подразделения со своим начальником во главе, оказывается, работает в разных процессах, где владельцами процессов выступают совсем другие руководители. Где-то есть совпадение, когда управленческий функцией и управленческим процессом занимает один и тот же руководитель, а где-то нет такого совпадения, и это разные руководители.

Получается, что один руководитель, тот, который непосредственный руководитель, руководитель подразделения, определяет за другого руководителя, за того, кто реально управляет процессом, что должен знать и уметь их «общий» подчиненный? Зачем так сложно, ведь в этом случае нужно много согласований друг с другом. Да и проводятся ли они в полной мере? Тут можно сразу усомниться, что нет, не проводятся.

А как быть? Ну, скажем, определить требуемые компетенции сразу в документации, описывающие процессы, в которых и работают будущие обучаемые (развиваемые) сотрудники. Вы скажете, что это, наоборот, усложнит жизнь. Нет, написать и согласовать такую процедуру, такое описание процесса придется, конечно, но один раз перед ее выпуском.

И далее можно будет ориентировать систему подготовки персонала на описанные требования, уже не занимаясь дополнительными согласованиями. Подобная документация с указанием требований к компетентности персонала будет выпущена, безусловно, после согласований, а вот заявки на обучение будут уж точно не согласованы – это статистически подтвержденные результаты.

Это только один из методов. Есть и другие, например, развитие компетенций персонала, ориентированное под стратегию развития предприятия. И также многие другие варианты, чем, казалось бы, простая система заявок, которая по факту очень часто, увы, не выдерживает критики.

Идентификация и прослеживаемость продукции

Процедуры такие имеются на предприятии. Они даже так и называются – идентификация и прослеживаемость. Но лишь настолько, чтобы не было «придирок» со стороны проверяющих: что описано в документации, то и делается. А описано что? Все ли этапы производственного процесса затронуты?

Готовим смесь, засыпаем сухие вещества. Есть ли рецептура на рабочем месте? И/или чек-лист, позволяющий четко контролировать выполнение всех рецептурных действий? Нет, конечно, и это обычная практика на многих предприятиях. Мол, рабочий и так все помнит. Так ли это? Ну, ничего, если что, то перепроверим в лаборатории, отвечают. А зачем так сложно? Что-то там перепроверять, если есть возможность сразу все сделать правильно? Каждый замес – отдельный чек-лист с отметками о выполнении шаг за шагом. И потом помещаем чек-лист на хранение, при том, что мы всегда можем вернуться к каждому такому листу, если возникнут сомнения или для контроля.

А это что там лежит, в том углу? Мешки. С сахарным песком. Это на одну смену? Ответ не понятен, то ли на одну, то ли на несколько. Но если это на несколько смен, то получается, что перед нами не что иное, как склад временного хранения. А кто за него отвечает? Это написано в документации, следует ответ. Так ведь надо найти и прочитать эту документацию! Зачем так сложно? Не проще ли прямо на стене повесить табличку «Склад временного хранения сахара. Отв. Иванов И.И., тел. 000»?

А что там за канистры стоят? Это жидкие ингредиенты. Причем уж точно, далеко не на одну смену, обычная практика их использования – это несколько недель! Без всякого сомнения, перед нами тоже склад временного хранения. И опять же нет ответственного. А на канистрах все написано не по-русски (хотел написать «по не-русски»!).  Что, неужели персонал разбирается в разных иноземных языках, в надписях на языках чуть ли не всего мира? Поставщики-то, в основном, не наши. А если вообще иероглифы будут написаны?!

Хорошо, а на какой период времени рассчитан объем каждой канистры? А когда закончится объем одной из них? Любой канистры. Так, на вес и на просвет видим: наполовину полная или наполовину пустая, кому как нравится. Это на какой срок? Не знаем, но в документации можно найти, отвечают. А зачем так сложно? Зачем искать, если можно прямо на канистре по-русски написать: «Ингредиент такой-то, выдан тогда-то на срок до такого-то числа». Как вариант, можно еще и дописать: «По истечении указанного срока сообщить мастеру (начальнику цеха, директору предприятия!) для принятия решения»…

Ручной труд

ручной труд

Фасуем мешки с готовой продукции. В конце смены последний мешок оказывается не полным. Все мешки, включая этот неполный мешок, кладут на паллеты. Куда уедет паллета? На склад. А там что будут делать с неполным мешком? Вернут обратно следующей смене для пополнения, таков ответ. А если не вернут, забудут, отправят потребителю неполный мешок? Нет, этого произойти не может, там, на складе есть дополнительный контроль.

Зачем так сложно? Нельзя оставить прямо здесь, в цехе, в зоне временного хранения незавершенной продукции, например? Как вариант, и это опять ранее описанный вариант создания прямо в цехе склада временного хранения. Можно предложить многое другое, и все это будет значительно проще, чем возить этот мешок на склад, потом обратно, еще и проводить дополнительный контроль.

Почему так сложно делают? Возможно, из-за вопросов учета, бухгалтерского учета. Произвели – надо учесть и передать другим ответственным. Потом выяснили, что еще не до произвели – надо вернуть на доработку. Но ведь производство не существует для бухгалтерии, скорее наоборот…

Бухгалтерия обижается, если ее называют «посмертным учетом». Давайте не обижать друг друга, но и давайте не мешать производству, давайте не будем создавать для него дополнительные трудности. Если, конечно, это проблемы именно учета,  а не сложной организации работы.

Таких мелочей на наших предприятиях полным-полно.  А есть и даже не мелочи…

Системы ключевых показателей

На некоторых предприятиях, где руководство находится «как на ладони», где все работают вместе рука об руку, где все вопросы решают быстро и часто коллегиально, берут и вводят, например, до 20-и ключевых показателей деятельности для каждого руководителя. Видна работа каждого, видна даже невооруженным глазом. И на это «навешиваются» 20 показателей, да еще и к ним привязывают систему мотивации!

системы ключевых показателей

На одном подобном предприятии как-то раз несколько высших руководителей выехали за город, «заперлись», пригласили лучших консультантов, и стали производить оценку ключевых показателей своих руководителей. Причем это было всего 3-5 ключевых показателя, а не 20 на одного руководителя. И в результате трехдневного мозгового штурма все единогласно пришли к выводу, что…

не нужны эти ключевые показатели деятельности.

Решение Генерального директора после этого было следующее: переменную часть зарплаты ввести всем в постоянную часть (прибавка к зарплате получилась!), ключевые показатели отменить, подразделение по формированию и отслеживанию ключевых показателей деятельности расформировать! В конечном итоге мотивация сотрудников на предприятии повысилась, работа стала лучше «спориться».

Может подобных решений, пока еще не реализованных, на наших предприятиях великое множество? И ведь ничего там не случилось, где перестали пользоваться ключевыми показателями деятельности, а перешли на более простой менеджмент и здравый смысл.

Мне кажется, настало время упрощать системы управления там, где это возможно. Чем проще и нагляднее, тем легче видеть, принимать решения, управлять.

Речь не идет об упрощении системы мониторинга, системы контроля. Можно контролировать множество показателей деятельности, хоть по 50 для каждого руководителя, функции или процесса. Да хоть и 500, почему бы и нет? В автомобиле много приборов и датчиков, в самолетах их еще больше. Но ведь органов управления автомобилем не так много. Так вот – я про органы управления предприятием, а не про контролируемые показатели. Тут надо проще.

Итоги

подходы к системе управления

И вроде бы многое делается, чтобы улучшались системы управления. Но почему-то сложные подходы идут впереди простых подходов. Хочется повториться словами, вынесенными в эпиграф: «Усложнять – просто, упрощать – сложно».

Так давайте все-таки упрощать, хоть это и непросто, давайте делать систему управления предприятием простой и наглядной. Во всем.

Чтобы было также приятно смотреть и пользоваться управленческими системами, как, фактически,  с наслаждением мы пользуемся современными производственными и технологическими системами, гордимся ими, показываем и с легким сердцем демонстрируем свои достижения в этой области.

Нам ничто не мешает быть лидерами не только в технике и технологиях, но и в управленческих технологиях – и это факт.

Также о бизнесе:

1. Самый короткий аудит ИСО за 15 минут

2. Что такое НИОКР в менеджменте и что такое Research and Development

3. Хотите добиться выдающихся успехов в бизнесе – ставьте большие цели

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Об управлении офлайн-бизнесом
Комментариев: 6
  1. Алина

    Причина усложнений – панический страх упущений, желание подстраховаться со всех сторон.
    Причина отказа от простоты – страх думать. Вместо того, чтобы подумать самим, мы полагаемся на других.

    Вывод: Не восхищайтесь сложностью, но избегайте ее.

    К тому же, великие идеи всегда формулируются простым языком.

  2. Андрей

    В какой области применяется принцип Питера?

    1. Юрий Воробьев (автор)

      Принципы Питера касаются персонала, некомпетентности персонала. Указанные принципы работают во всех областях человеческой деятельности, где можно совершить “очередные глупости” из-за отсутствия требуемой компетентности для принятия решений.

  3. Сергей

    В чем состоит основной принцип управления успешностью?

    1. Юрий Воробьев (автор)

      Управлять успешностью нельзя. Можно достичь успеха, в том числе на основе правильного управления.
      «Правильное» управление или «по-нерусски» менеджмент решает 2 задачи:
      максимальное удовлетворение потребностей клиентов и
      полная загрузка производственных мощностей.
      Если решить эти 2 задачи хотя бы на 50-60 процентов – будет успешность.

  4. Азамат

    В США сейчас существует целая система управления, которая состоит из определенных этапов модели корпоративного управления, которые способны увеличить конкурентоспособность компании, увеличить её рейтинг, и сделать надежнее структуру компании. — необыкновенная целостность отделений.
    Все главные функции, включая разработку продукции, управление финансами и кадрами, присутствуют в каждом отделении…

Добавить комментарий

:) :D :( :o 8O :? 8) :lol: :x :P :oops: :cry: :evil: :twisted: :roll: :wink: :!: :?: :idea: :arrow: :| :mrgreen: