Почему дела в бизнесе идут плохо или Немного о статистике

статистика в бизнесе«Один раз в жизни фортуна
стучится в дверь каждого человека,
но во многих случаях человек в это время
сидит в соседнем кабачке и не слышит ее стука»
М.Твен

Бутерброд всегда падает маслом вниз – одно из следствий знаменитых законов Мерфи. Или законов подлости: если какая-либо неприятность может случиться, она случится.

В управлении и в бизнесе каждый день приходится сталкиваться с проявлением этого закона и его многочисленных следствий. Все не так легко, как кажется. Всякая работа требует больше времени, чем вы думаете. Из всех неприятностей произойдет именно та, ущерб от которой больше. Всякое решение плодит многие проблемы. И так далее. Все это, так или иначе, проявляется в реальной жизни.

Вместе с тем, хочется, чтобы дела шли лучше и лучше, а не по законам Мерфи: если дела идут хорошо, то дальше они пойдут хуже. Или если дела идут хуже некуда, то дальше будет еще хуже.

Почему же статистика ведения бизнеса, которая, собственно говоря, и служит подтверждением законов Мерфи, указывает на то, что только 20% дел приносят пользу, тогда как 80% – нет? Например, почему только 20% клиентов (или сотрудников) дают компании 80% оборота? Почему нужно мириться с этим?

Дело в том, что статистика в бизнесе, конечно, вещь упрямая. Но она собирается на основе очень большого количества фактов, данных, процессов. И затем усредняется. В среднем получается известное правило Парето про 20/80.

Но это – в среднем.

Отправим, например, 100 неподготовленных торговых представителей собирать заказы от клиентов. Или пошлем, например, 100 неподготовленных мерчендайзеров выкладывать товар в торговых точках. Или поставим неподготовленного продавца на продажи 100 клиентам, неподготовленного оператора на прием звонков от 100 потребителей. В итоге получим, скорее всего, только 20 успешных (по некоторым нашим критериям) продаж, покупок, звонков, а то и меньше.

Потому что – это статистика ведения бизнеса. Но принцип Парето применим для так называемых неуправляемых процессов. То есть, для процессов, где нет явно присутствующих способов управления для достижения так называемой стабильности процессов.

Под стабильностью понимается достижение заданного результата как можно чаще, желательно всегда, чтобы не было ни одного отклонения от нормы.

А это значит, что если вышеупомянутых торговых представителей, мерчендайзеров, операторов, продавцов, и вообще, любой персонал подготовить соответствующим образом, то принцип Парето будет нарушен. И получим уже не 20 на 80, а 30 на 70, или 40 на 60, а то и наоборот 80 на 20 успешных контактов с клиентами.

Под понятием «подготовка» не следует подразумевать только обучение персонала. Здесь речь идет об управлении. Об управленческих усилиях, которые направлены на то, чтобы каждый участник действий (участник процесса) добивался поставленных целей.

Как можно увидеть результаты успешной борьбы с законами Мерфи, с принципом Парето? Из той же статистики ведения бизнеса. Посмотрим, например, картинку с результатами работы продавцов. Сравним их результаты между собой. Скажем, в виде столбчатой диаграммы. Высота каждого столбика – это некий результат, достигнутый каждым из них.

хорошая статистика в бизнесе диаграмма
Рис. 1 Хорошая статистика результативности (диаграмма ровная, почти горизонтальная в средней части)

Если эти столбики упорядочить от большего к меньшему, то в управляемом процессе мы увидим, что небольшая часть столбиков слева (2-3%, не более) резко отличаются в большую сторону – это так называемые «фанатики», или им просто повезло, что тоже немаловажно. Небольшая часть столбиков справа (тоже 2-3%), наоборот, резко отличаются в меньшую часть, это уже невезение или неудачное стечение обстоятельств, например, банальный отпуск в рассматриваемый период. А остальные (большинство) столбиков должны быть примерно равны между собой. Возможен только небольшой «уклон» этих столбиков от большего слева к меньшему справа столбчатой диаграммы.

В неуправляемом (плохо управляемом) процессе, этот уклон будет значителен. Разница между «лучшим» и «худшим» показателем в неуправляемом процессе будет отличаться в разы. Тогда как в хорошо управляемом процессе это отличие будет составлять лишь 15-20%.

плохая статистика в бизнесе диаграмма
Рис. 2. Плохая статистика результативности (диаграмма снижается, есть  крутизна вниз. Чем круче – тем хуже.)

Достаточно посмотреть на картинку, даже не вчитываясь в нее – и становится видно, управляется процесс или нет.

Таким образом, руководитель может, взглянув на подобные картинки, определить, насколько ярко проявляются законы Мерфи в его подразделении, в его компании, в его бизнесе. Чем больше отличия между работниками, выполняющими одинаковую работу (между работниками, так называемых массовых профессий: продавцы, торговые представители, водители и т.п.), тем хуже настроены процессы, в которых эти работники участвуют. И это, разумеется, сказывается на результатах бизнеса.

Да что там результаты бизнеса! Проявления законов Мерфи очень больно ударяет по клиентам, по потребителям. Снижает их лояльность, уничтожает их удовлетворенность. Если для собственного персонала некоторые выпадения результативности в большую или меньшую сторону, в общем-то, не сильно ухудшают стабильность процессов, то для клиентов такие выпадения, особенно в меньшую сторону – это беда. Вы бы хотели быть одним из таких клиентов, которому отказали во внимании, в удовлетворении его пожеланий? Хотя бы одним из массы других вполне удовлетворенных клиентов? Наверняка – нет.

Тут уместно вспомнить один случай из практики. На некоем предприятии был один чрезвычайно недовольный клиент. При каждой поставке в его адрес изготовленной продукции, этот клиент постоянно названивал в отдел продаж, требовал ускорить доставку. В то время как клиент находился далеко от производителя, груз доставлялся ему за 3 дня. Никто с этим не разбирался, но «крики» клиента, наконец, докатились до самого верха, до генерального директора. «Разбор полетов» показал, что клиент ошибался в географии! Он полагал, что предприятие производитель находится в соседнем небольшом одноименном городе (бывает и такое!), что и вызывало его возмущение 3-х дневной доставкой. Вот вам яркий пример проявлений законов Мерфи для производителя.

Поэтому при настройке клиентских процессов очень важно добиваться максимальной ровности этих самых столбиков результативности. Чтобы каждая машина доезжала до своих клиентов, никого не пропуская. Чтобы каждый покупатель получил именно то, что он заказывал, и т.д.

Обычно клиентский сервис, достигающий своей результативности в 95% и выше случаев (еще лучше, конечно, как можно ближе к 100%, но такое не всегда возможно, или очень дорого стоит) считается благополучным. Чуть ниже 95% – нужно бить тревогу, и заново приступать к отстройке этих процессов. И никаких тут не должно быть проявлений принципа Парето, никаких 80% и меньше!

Получается, что законы Мерфи написаны для тех руководителей (предпринимателей), кто не хочет тратить усилия на выстраивание процессов своего бизнеса (производства, логистики, продаж, обслуживания и т.п.). Не будет усилий, будут здесь и там яркие проявления законов Мерфи и их следствий.

«Хотели как лучше, а получилось как всегда» – эта ставшая крылатой фраза В.С. Черномырдина именно об этом. Хотели, но не предприняли усилий, думали, что получится само собой. Или думали, что достаточно только объявить о своем желании, и результат не заставит себя ждать. Ждать не заставит, но что это будет за результат? Вероятно не тот, на который мы рассчитывали.

Вместе с тем, законы Мерфи есть очень полезное учебное пособие по бизнесу и управлению. Это правила того, что нежелательно делать. А если знаешь, что не надо делать – это уже полдела. Остается понять, что же надо делать, в конце концов!

«Есть моменты, когда все удается. Не ужасайтесь, это пройдет» – это тоже одно из полезных следствий законов Мерфи. В том, что успокаиваться никогда нельзя, если есть желание постоянно улучшать свой бизнес, свою систему управления бизнесом. Потому, что «когда дела идут хорошо, что-то должно случиться в самом ближайшем будущем», и это тоже из свода законов Мерфи.

P.S. Статья закончилась, управление бизнесом офлайн продолжается:

Принцип Питера в управлении персоналом

Должностные инструкции на предприятии и уставы

Микроменеджмент или «Ручное управление» — 3 шага для его излечения

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Об управлении офлайн-бизнесом
Комментариев: 3
  1. Павел

    Ну так это не вы отслеживать должны, провайдер рекламы, если можно так его назвать.

    1. Юрий Воробьев (автор)

      Все зависит от процессов, которые выстроены в бизнесе. Если Вы считаете, что можно никогда не смотреть на статистику, не принимать решения по поводу рекламного бюджета и полностью отдать это на аутсорсинг, то, вероятно, в какой-то момент могут быть неожиданные открытия и тогда Вас просто поставят перед фактом.
      Если бизнес «хромает», то многие вопросы, даже те, что решали подчиненные или внешние компании (по аутсорсингу, по аутстафингу и прочее), могут и должны стать объектом внимания высшего менеджмента компании.
      Если же дела идут хорошо, то можно и «отдохнуть», что называется, поручив это делать другим. Хотя и в этом случае иногда полезно сделать экскурс в отданные подчиненным или внешним компаниям вопросы…

  2. Анжела

    А статистика по онлайн-рекламе какова? Взять, например, тизер – по нему как отследить статистику и насколько рационально использовать этот вид рекламы в принципе?

Добавить комментарий

:) :D :( :o 8O :? 8) :lol: :x :P :oops: :cry: :evil: :twisted: :roll: :wink: :!: :?: :idea: :arrow: :| :mrgreen: