Эффективное совещание должно быть двигателем производительности на рабочем месте. Совещание — это обсуждение того, куда идет компания, когда нужен мозговой штурм новых идей, обсуждение текущих проблем и принятие важных решений.
Содержание:
1. Убедитесь, что это совещание необходимо
2. Составьте и отправьте участникам повестку совещания
3. Эффективно должен работать каждый участник рабочей встречи
4. Определите план необходимых действий
4.1. Повторяющиеся совещания по одному и тому же вопросу
5. Контроль и мониторинг за выполнением решений совещания
5.1. Автоматизированные системы контроля
К сожалению, многие совещания в конечном итоге являются полной противоположностью продуктивности. Участники совещания проводят первые десять минут, играя с компьютерными технологиями, необходимыми для привлечения удаленных сотрудников, а затем еще несколько минут обсуждают чуть ли не личные планы.
Прежде чем будет достигнут какой-то результат, приходится порой даже отложить совещание, назначить новый срок встречи участников, поскольку становится очевидным, что никакой реальной подготовительной работы перед совещанием не было проведено. А то немногое ценное, что все-таки было достигнуто на совещании, чаще всего, забывается, как только закроется дверь конференц-зала.
И, хотя существует множество приложений и аппаратных средств, чтобы облегчить связь с удаленными сотрудниками в конференц-зале и увидеть и услышать их всех с исключительным качеством изображения и звука, это может не помочь провести эффективное совещание. Как же получить максимальную отдачу от подобных рабочих встреч и совещаний?
Убедитесь, что это совещание вам нужно
В мире есть мало вещей, которые могут быть хуже, чем мучение на совещании. Во многих случаях совещание могло бы быть заменено, например, перепиской по электронной почте. Исследования показывают, что менеджеры среднего звена тратят до 35% своего времени на совещания. А высшее руководство проводит по меньшей мере половину своего рабочего дня на развернутых совещаниях и на встречах с другими людьми. Поэтому прежде чем добавить еще одно совещание к своему графику, следует быть абсолютно уверенным в том, что совещание действительно необходимо.
Вот лишь некоторые вопросы, которые необходимо задать, чтобы решить, нужно ли планируемое совещание:
- Нужен ли мне, лицу, планирующему назначить совещание, вклад от других сотрудников компании, чтобы добиться решения поставленных на совещании вопросов и проблем?
- Нужна ли встреча лицом к лицу с другими сотрудниками компании для нахождения путей решения поставленных на совещании вопросов?
- Будет ли присутствие на совещании, куда планируется пригласить сотрудников компании, лучшим времяпрепровождением, наиболее эффективным методом работы приглашенных сотрудников?
Если ответа на любой из озвученных вопросов нет, лучше всего отложить совещание до тех пор, пока все материалы к нему не будут подготовлены с должной степенью тщательности. Чтобы всем, кто собирается встретиться, имело бы смысл там присутствовать лично и в течение назначенной продолжительности встречи.
Подготовьте и разошлите всем участникам повестку совещания
Один из самых важных способов провести совещание продуктивно — это создать повестку предстоящей встречи, обозначив в ней задачи, которые будут решаться на совещании, и затем заранее поделиться повесткой предстоящего совещания со всеми участниками. Это поможет всем ознакомиться с целями совещания, а также продуктивно подготовиться до начала обсуждения обозначенных вопросов и проблем.
Ряд вопросов, вынесенных в повестку дня совещания, как это ни странно, может разрешиться еще до начала совещания. Поскольку обозначенная проблема, озвученный вопрос к совещанию уже сам по себе есть некий залог успешного решения вопроса или проблемы. Таким образом можно не только сократить время, отведенное на проведение совещания, но и найти решение ряда вопросов, что называется, заочно, еще на этапе подготовки совещания или рабочей встречи.
Совещание же без повестки побуждает его участников приходить совершенно неподготовленными, ибо непонятно, к чему нужно готовиться, какие вопросы будут поставлены, на какие проблемы придется реагировать. Отсутствие информации о целях, задачах совещания, о повестке дня, о мероприятиях, которые будут обсуждаться на совещании, также снимает ответственность с приглашенных участников совещания. Как можно отвечать за то, о чем, возможно, слышишь впервые на совещании, что называется, здесь и сейчас. Таким образом есть повод отложить проблемы, перенести их решение на потом.
Заранее озвученная повестка дня так или иначе настраивает участников совещания на рабочий лад и предлагает им заранее подготовиться к решению проблем, если даже у участников предстоящего совещания нет пока готовых решений. На то оно и совещание, чтобы искать ответы на вопросы коллегиально, помогая друг другу своим уникальными знаниями и компетенциями по заявленным вопросам повестки дня совещания.
«Включите» каждого участника
Когда приглашается сотрудник для участия в совещании, нужно помнить, что его рабочее время имеет альтернативную стоимость. Любой сотрудник, присутствуя на совещании, может потерять ценное время, которое мог бы использовать для выполнения другой, не менее важной, а порой значительно более важной работы. Это означает, что каждое совещание нужно сделать ценным для всех его участников.
Следует быть уверенным в том, что на совещание приглашены только те, кто необходим для решения поставленных вопросов. И как только совещание начнется, следует «включить» их в работу. Отсутствие внимания со стороны некоторых участников встречи приводит к уменьшению продуктивности совещания. Более того, не вовлеченный сотрудник может все время, отведенное на проведение общей встречи, провести в Интернете, благо на это теперь у каждого есть достаточное количество гаджетов. А то и просто можно откровенно поспать, сидя где-нибудь «на галерке» или прячась за колонной конференц-зала во время совещания.
Приглашенный сотрудник может не «включаться» в работу совещания по разным причинам:
- не его вопросы,
- он не знает на них ответы и решения,
- сотрудник не готов к решению вопросов,
- ему нужно сначала подготовиться и
- тому подобное.
Такого сотрудника следует освободить от участия в совещании. Лучше даже извиниться перед ним, несмотря на то, что он, возможно, и не заслуживает извинений, ибо мог бы заранее подготовиться, а затем «отпустить с миром». Удаление с совещания неподготовленного и не вовлеченного сотрудника будет для остальных участников сигналом к тому, что к подобным мероприятиям, вообще-то, нужно готовиться, и не доводить дело до инцидента с удалением.
Пожалуй, самое худшее, до чего нельзя доходить ни при каких обстоятельствах, это когда в совещание не вовлечен ни один из приглашенных сотрудников. А само совещание напоминает «театр одного актера», когда ведущий совещания сам и озвучивает проблемы, и сам же находит решения.
Зачем тогда остальные участники? Чтобы поприсутствовать в качестве зрителей и насладиться замечательной «актерской» работой ведущего? Своего рода театр, в который билеты покупают не зрители, а оплачивает эти билеты, это потерянное время остальных сотрудников, тот самый единственный «актер»? Разве это эффективное управление?
Создайте план действий
Когда, несмотря ни на что, все же прошло эффективное совещание, на котором были приняты окончательные решения, важно закончить мероприятие с четко определенными вариантами действий.
Эффективные планы по результатам совещаний и рабочих встреч включают следующее:
- конкретные действия (что нужно сделать для решения проблемы);
- лицо, ответственное за выполнение действия (кто должен выполнить работу для решения проблемы);
- крайний срок выполнения запланированных действий (дата исполнения мероприятий);
- соглашение о том, что определяет успех или завершение действия (критерий для оценки выполнения, по которому можно однозначно понять, что запланированное действие проведено).
Кстати, обычная практика российских компаний — это фиксация действий, ответственных исполнителей и сроков исполнения. А вот, что касается критериев выполнения запланированных мероприятий — это чаще всего оставляют на усмотрение самого исполнителя или того человека, который будет проверять, контролировать его работу. Такая недоговоренность о критериях «сделано/не сделано» приводит к тому, что исполнитель может считать действие выполненным, тогда как его руководитель или тот, кто назначил совещание, где был подготовлен план устранения проблем, могут считать действие невыполненным или выполненным частично, не до конца.
Западная практика менеджмента более внимательно относится к тому, чтобы помимо действия, ответственного исполнителя и сроков исполнения, в плане были записаны критерии, по которым можно было бы достоверно судить о выполнении запланированных мероприятий или о их невыполнении (выполнении не в полном объеме).
Наличие конкретных заданий в письменной форме в некоторой степени (на Западе в большей степени, в России в меньшей степени!) гарантирует, что все знают то, что происходит, а также понимают, что нужно делать, кому нужно делать, зачем кому-то вообще что-то нужно делать по результатам совещаний. Это позволяет довольно успешно (опять же более успешно в западной культуре менеджмента, чем в российской) следить за решениями совещания.
Регулярные совещания по одной теме
Кстати, для регулярно повторяющихся совещаний на одни и те же темы может использоваться один и тот же протокол совещания, где записываются решения каждого последующего совещания с тем, чтобы видеть предыдущие решения и прогресс в решении проблем, а не начинать на каждом совещании решать повторяющиеся проблемы с чистого листа.
Опять же часто повторяющиеся совещания, на которых решаются одни и те же вопросы, причем без особого продвижения вперед, без особого прогресса — это уже признак того, что к данной проблеме нужно искать другой подход, нежели постоянно обсуждать ее коллективно и, что называется, переливать из пустого в порожнее.
Как вариант, можно предложить для «неразрешимых» вопросов, которым не находится эффективных ответов, отойти от западного подхода к решению проблем по принципу «здесь и сейчас». Стоит вспомнить про восточный подход, при котором нужно научиться постоянно жить с озвученной проблемой, пока она как-то не решится сама (почему бы и нет?!) или кто-то не найдет ей решение безо всяких совещаний. Почему мы думаем, что проблемы можно решить только сообща и только на совещаниях? Ничего подобного!
Контроль или совсем уж по не-русски «фоллоу ап»
После того, как создан план последующих действий для задач, которые возникли на совещании, нужно фактически следить за участниками совещания. Надеяться на то, что все участники совещания, получив на руки или по электронной почте протокол совещания, увидев там себя в качестве исполнителя определенных действий, станут заниматься назначенными поручениями — это по меньшей мере наивно.
У приглашенных участников совещания, как правило, много другой работы. Есть обычная работа, есть срочная, есть особо срочная. В России, в отличие от регулярного западного менеджмента, есть еще работа «срочнее срочного» — это некий аналог социалистической «очереди внеочередников»! В общем, работнику предприятия, сотруднику компании всегда есть из чего выбирать, какую работу делать в первую очередь, какую отложить на потом, а к какой приступить только, если «сверху» или откуда-то «сбоку» (невесть откуда) «прилетит» контроль: «А сделал ли ты то-то и то-то?!» Да и то это еще не повод все бросить, чтобы заняться новым делом.
Поэтому фактически на российском предприятии выполнение запланированных мероприятий (и озвученных в письменных протоколах) есть задача того, кто назначал совещание. Написать протокол и «умыть руки», увы, не получится. Контроль, контроль, контроль, а в промежутках еще и мониторинг, мониторинг, мониторинг, который от контроля вообще-то мало чем отличается!
Только тогда удастся какой-то процент запланированных мероприятий сделать в срок, остальное отложить на более позднее время (перенести сроки мероприятий), а какие-то мероприятия так и не получится выполнить по непреодолимым причинам, суть которых так и останется невыясненной, несмотря на все усилия контролеров, проверяющих, начальников, специально назначенных временных руководителей задач и проектов и прочих лиц.
Автоматизация контроля
Кстати, довольно эффективно на первое время действуют автоматизированные системы контроля исполнительской деятельности. Скажем, приходит сотрудник на работу, прикладывает пропуск к автоматизированному пункту прохода, и вдруг на большом электронном табло видит: «Здравствуйте, товарищ Иванов Иван Иванович. Сегодня наступил срок выполнения Вами следующих «славных дел»: и далее идет перечисление».
А при уходе с работы: «До свидания, товарищ такой-то! На сегодня у Вас так и остались невыполненными следующие «славные дела»: и далее перечисление». Но и данная мера действует только «на новенького». Сотрудники постепенно привыкают и к автоматизированному контролю, вплоть до полного привыкания, когда на подобные сообщения вообще перестают хоть как-то реагировать.
Итоги
Не всё, конечно, так плохо, как может показаться на первый взгляд. И у нас в России можно наладить эффективный контроль исполнения запланированных мероприятий. Так что не стоит сидеть сложа руки, нужно действовать. Контроль, мониторинг, контроль, мониторинг, пересмотр планов, и снова контроль, мониторинг, контроль, мониторинг…
…Планирование совещаний, приглашение на них исключительно тех, кто нужен, выработка эффективных решений, далее уже планирование исполнения запланированных мероприятий, выполнение запланированных мероприятий, контроль выполнения поставленных задач — все это вместе взятое должно привести к результатам.
И только тогда сотрудники компании признают, что совещания продуктивны, станут более охотно их посещать и активно участвовать в их проведении, а не отсиживаться или даже «отлеживаться».
