Правильно заданный вопрос – залог успешного руководства

управление вопросами

А ты дрова рубил?
А ты воду носил?
А ты печку топил?
Кашу варил?
Так какого ж ты тогда ложкой по столу стучишь?!

У сильных руководителей, возможно, не всегда и не на всё есть правильные ответы, но у них всегда должны быть правильные вопросы.

Сложная часть работы руководителя заключается в умении задавать жёсткие вопросы.

Содержание:
1. Зачем руководителю задавать жесткие вопросы?
2. Пример жесткого вопроса
3. Можно ли экономить при правильно заданном вопросе
4. Управление с помощью вопроса «Зачем?»
5. Статистика как источник жестких и правильных вопросов

Жёстким вопросом является тот, который заставляет подчиненного или всю команду остановиться и задуматься о мотивах и основаниях своих действий, о правильности и эффективности своей деятельности.

Зачем руководителю задавать жесткие вопросы?

Цель жесткого вопроса заключается НЕ в желании напугать или унизить человека, а в стремлении помочь подумать о возможной необходимости внесения изменений.

Зачастую жесткий вопрос создает хорошую основу для творческого подхода в решении многочисленных задач, так как ставит под сомнение эффективность принятого образа действия и мышления, которое существует на сегодняшний день.

Прелесть жесткого вопроса заключается в том, что он позволяет людям спросить себя: «Почему я не подумал ранее об этом? Это ведь кажется таким очевидным».

Пример жесткого вопроса

Одна из ведущих компаний по эксплуатации мусоропроводов инициировала программу, которая позволила клиентам оплачивать счета по безналичному расчету. Клиенты получали уведомление по почте. В уведомлении сообщалось, что клиент не должен посылать деньги, так как необходимая сумма будет списана с его банковского счета автоматически.

Менеджер компании жила по соседству с человеком, который пользовался этой системой. Из любопытства она попросила разрешения взглянуть на это уведомление. И она отметила сразу же, что в конверт с уведомлением был вложен конверт с обратным адресом компании для пересылки денег.

Проведя исследование внутри компании, менеджер выяснила, что вкладывание конверта является стандартной практикой компании, независимо от того, оплачивается ли счет по почте или же с помощью банковских карточек. Тогда она задала жесткий вопрос: «Почему в конверты вы вкладываете еще конверты с обратным адресом тем, кто не использует их? Мы пытаемся помочь компании по производству конвертов?»

В результате менеджер информационных систем разработал методику, которая в будущем позволила избежать подобной ошибки, и конверты с обратным адресом вкладывались лишь тем, кто не пользовался банковскими карточками.

Умение правильно задавать вопросы избавляет руководителя от необходимости читать нотации, “учить жизни”, отчитывать своих сотрудников.

жесткий вопрос

Грамотный руководитель может скорректировать картину мира подчинённого и направить его в верное русло без просьб, приказов и повышенного тона.

Задавать жесткие вопросы сразу после начала совещания нецелесообразно. Люди лучше отвечают на такие вопросы тогда, когда они уже готовы к серьезным и длительным размышлениям. Если же они еще не готовы, то руководитель рискует лишиться потенциально положительного эффекта от своего вопроса.

Можно ли экономить при правильно заданном вопросе

Можно привести еще не один пример правильно заданных вопросов. Например, в одной компании производительность IT системы перестала удовлетворять. И сисадмины предложили руководству заменить дисковую систему. Поставить систему с современными высокоскоростными SSD-дисками взамен привычных дисков «на шпинделях». Обозначили стоимость в 50 млн. долларов США – нормальная понятная рыночная цена таких устройств.

Однако руководители, зная, что совсем недавно в компании приобрели новую дисковую систему, задали вопрос о том, а возможно ли в существующей системе просто заменить «шпиндели» на SSD? Вопрос, надо сказать, застал врасплох сисадминов. Они так не думали, они отрабатывали стандартные привычные решения. Оказалось – можно заменить. Стоимость решения на первом этапе – 0,5 млн. долларов, то есть в 100 раз дешевле! На втором этапе – 7,5 млн. Всего тот же эффект можно достичь за цену, в 6 раз меньшую.

Управление с помощью вопроса «Зачем?»

Другой пример   правильно и вовремя заданного вопроса – это вопрос «Зачем?». Вообще, подобный вопрос заставляет серьезно задумать. Предположим, уволилась секретарша. Надо искать на рынке труда ей замену. А как же вопрос «Зачем?», точнее, зачем нужна секретарша? Где-то очень нужна, а где-то можно обойтись и без этого. Можно многое автоматизировать, от чего-то оказаться.

задавать вопросы подчиненным

Если чаще задумываться над тем, зачем мы выполняем ту или иную работу, то можно многое увидеть. Многое делается по инерции, потому что так всегда делали.

Также много делается для внутренней отчетности, которую порой можно просто отменить или автоматизировать.

Многое делается не для удовлетворения клиентов, а для удовлетворения потребностей внутренних служб, отличающихся от других более высоким статусом, например, финансисты или контролеры. А зачем это делать? Возможно и надо, а возможно и нет.

Так что надо чаще задавать себе и подчиненным вопросы, сложные, трудные, и с их помощью получать ответы о целесообразности тех или иных действий, которые, между прочим, оплачиваются компанией и в конечном итоге ее клиентами (потребителями).

Статистика как источник жестких и правильных вопросов

Иногда сложно задать жесткий вопрос. Просто его «выдумать» – может не помочь. Можно не попасть «в точку», и вопрос повиснет в воздухе, не дав возможности получения на него ответа.

Другое дело статистика работы предприятия. Если она ведется, то с ее помощью можно многое увидеть. И сформулировать те самые жесткие вопросы.

Приведем пример. Предприятие розничной торговли, у которого, скажем, 10 разных секций, продающих разные товары. В одних секциях алкоголь, фрукты, в других, скажем хлеб, хлебобулочные изделия. Если взять, и поделить зарплату продавцов таких секций на месячную выручку, то цифры для разных секций будут сильно отличаться.

Одно дело дорогой алкоголь или табак, вызывающий привыкание, другое дело, например, бакалея. Выручка отличается в разы, а зарплаты продавцов будут примерно одинаковые (рынок труда, однако!)

Или, скажем, попробуем статистически оценить работу команды из 50-100 торговых представителей, продающих одинаковые товары, но на разных территориях. Из-за разницы территорий, покупательской способности, да и из-за разной квалификации и коммуникативных способностей торговых представителей, картина получится «разношерстная».

Одна группа «хороших» торговых представителей будет продавать несопоставимо больше на 1 рубль свой зарплаты, чем другая группы. Таких групп будет несколько, с точки зрения нормального распределения в математической статистике:

  • самая многочисленная группа «середнячков», которые будут мало чем отличаться друг от друга по производительности труда,
  • небольшая группа «ударников производства», производительность труда которых будет в разы отличаться от середнячков и даже друг от друга («ударник» «ударнику» – рознь, они могут превосходить друг друга в разы, и даже на порядок)
  • довольно значительная группа «отстающих» по разным причинам (заболел, отпуск, прогул, ленился, не умеет коммуницировать, перепутал ассортимент, потерял ориентир при выборе «лидеров продаж» и т.п.)

И вот, обладая подобной статистикой, руководитель может задавать «правильные» и жесткие вопросы:

  • Зачем нам нужна такая секция, которая продает на 1 рубль фонда оплаты труда в 10 раз меньше, чем другие секции?
  • Или как изменить работу магазина, чтобы не было подобных различий в производительности труда?
  • Зачем нам нужны «отстающие», если они в разы хуже «середнячков»?

И главное для розничных продаж:

  • Куда двигаться?
  • Всех выравнивать с «середнячками» или
  • подтягивать уже к «слабым» «ударникам капиталистического труда»?

А дальше уже возникают вопросы из области «Что делать?».

  • Как изменить структуру розничных продаж, чтобы выровнять производительность труда?
  • Как подтягивать «середнячков» к «ударникам»?
  • Как избавляться от «отстающих» или
  • как их них сделать образцы для подражания, существенно повысив их производительность?

В общем, возвращаясь к началу нашей темы об управлении вопросами, задаем жесткие и сложные вопросы о мотивах и основаниях действий, о правильности и эффективности всей деятельности. Таким образом, не даем компании расслабиться и «застыть» в одном и том же положении, в одних и тех же устоявшихся процедурах, в изрядно поднадоевших и привычных критериях оценки эффективности и результативности.

Конкуренция требует перемен. Перемены можно инициировать «правильными» и жесткими вопросами. Это факт. А факты – упрямая вещь!

Провожу консультирование по вопросам управления в бизнесе.

Также по теме:

1) Как уволить «незаменимого» сотрудника?

2) Вирусы изменчивости в менеджменте

3) Хотите добиться выдающихся успехов в бизнесе – ставьте большие цели

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Об управлении офлайн-бизнесом
Добавить комментарий

:) :D :( :o 8O :? 8) :lol: :x :P :oops: :cry: :evil: :twisted: :roll: :wink: :!: :?: :idea: :arrow: :| :mrgreen: