Начальник первой лаборатории в составе небольшого отдела готовился провести все ближайшие выходные на даче у начальника своего отдела.
Поступило довольно необычное распоряжение: прибыть одному, без чьего-либо сопровождения, на дачу в субботу ранним утром и находиться там до вечера воскресенья. Предстоял какой-то важный разговор, который надо было провести под соснами на свежем воздухе.
Наш отдел автоматизации
Отдел автоматизации был небольшим – всего 30 человек, включая четырех начальников отдела и трех лабораторий. Начальник – опытный кандидат наук, прекрасно разбирающийся в современных на тот момент системах комплексной автоматизации крупных предприятий, в середине 1980-ых годов.
С ним в связке – трое молодых начинающих руководителей лабораторий, которых наверх вынесли волны перестройки и ускорения, затеянные на закате СССР. Вынесли наверх весьма молодых специалистов, года три назад закончивших технические ВУЗы.
Начальник первой лаборатории был самым главным, как бы сейчас сказали, системным интегратором, соединяющим воедино все части будущей автоматизированной системы. Тогда же лаборатория именовалась просто, как лаборатория прикладного программного обеспечения.
Две другие лаборатории занимались системным программным обеспечением и техническим обеспечением.
Начальник отдела любил все три лаборатории и их руководителей, всячески поддерживал и развивал. Но первая лаборатория была, кроме всего прочего, самой многочисленной. В ее составе было 17 человек, больше половины всего отдела. Она же была самой значимой, ибо в лаборатории прикладного программного обеспечения рождалась окончательная интегрированная система автоматизации.
Недостижимые цели могут возникать из ниоткуда
Руководитель первой лаборатории, выйдя из электрички, направился в ближайший поселок, где легко отыскал нужный дом. Там его уже ждал начальник отдела со своей семьей, прекрасный завтрак, приятные знакомства с домашними, два велосипеда и путь в неизвестность. На дворе в самом разгаре завершался июль.
Ознакомившись с замечательными окрестностями, поговорив в дороге о всевозможных пустяках, велосипеды остановились не небольшой поляне под соснами. Земля была сухая, можно было посидеть без подручных средств. Было приятно полулежать на сухом слое сухих иголок, которые непрерывно круглогодично сбрасывают сосны, особенно после многокилометрового марша по «долинам и взгорьям», когда велосипед надо было сдерживать под гору всеми тормозами или отчаянно крутить педалями в горку. Приходилось спешиваться там, где заехать наверх было попросту невозможно.
Разговор полулежащих руководителей со стороны напоминал важное совещание древне-римских патрициев, предпочитавших лежать, чем сидеть или стоять там, где это было возможно. Младший руководитель терпеливо молчал, не задавая лишних вопросов. Понимал, что приглашен не случайно, начальник сам решит, когда и как начинать свой разговор.
– Вы, конечно, помните про сроки сдачи проекта? – издалека начал начальник отдела. Руководитель первой лаборатории не только это знал, но и делал все, чтобы завершить работы хотя бы на месяц раньше, не к 31 декабря, а к 30 ноября. Лишний месяц никому бы не помешал, чтобы успеть опробовать систему прежде, чем из Москвы приедет государственная комиссия.
Отдел был отраслевой. Это означало, что те самые 30 человек трудились не только во благо одного единственного НИИ (научно-исследовательского института), в рядах которого отдел состоял. Эти люди обслуживали всю отрасль, все НИИ и заводы, нуждающиеся в комплексной автоматизации. Поэтому отдел курировали в Москве. Начальник лаборатории прекрасно знал того куратора из столицы, поскольку сам неоднократно с ним встречался для получения очередных указаний и советов.
– Да, конечно, – последовал ответ. Стало ясно, что сейчас начнется тот самый разговор.
– Так вот, теперь срок сдачи проекта передвинут на 30 сентября, – озадачил начальник отдела.
– Это невозможно. Остается, практически, 2 месяца, может, чуть больше. Для сдачи проекта нужна документация, которую мы еще, практически, не начали делать. Да, система, как таковая, уже работает. Но документы не могут появиться вот так вдруг, по мановению волшебной палочки.
– Вы же сами говорили, что документы – это не самое важное. Главное, чтобы все работало, и оно работает!
– Одно дело говорить Вам или другим нашим руководителям и сотрудникам. Другое дело говорить с госкомиссией из Москвы.
– Да, Вы правы, – соглашается начальник отдела. И добавляет: – Тем не менее, 3 октября к нам приезжает государственная комиссия во главе с нашим московским куратором. Я надеюсь, что Вы нас не подведете.
Размышления под соснами
Начальник лаборатории задумался. Можно, конечно, остановить все перспективные исследования и разработки. Сконцентрироваться только на завершающихся узлах системы. Значит, тогда через месяц система заработает без пока еще регулярных сбоев. Но как сделать всю документацию?
Да, уже разработаны и опробованы программы автоматического описания программ. Это была настоящая инновация того времени. Лингвистический анализ текстов программ, не отдельных программ, а сразу целого программного комплекса – это была нешуточная разработки. В итоге такого анализа появлялся связанный человеческий текст описания программ, не требующий ручных доработок.
Да, средствами нормоконтроля текстов программ, введенных намного загодя этого разговора под соснами, все тексты огромного программного комплекса были приведены к специальным стандартам, позволяющим применить алгоритмы автоматического описания программ.
Но ведь каждый программный комплекс, коих было в интегрированной системе видимо-невидимо, обрабатывался на ЭВМ (электронно-вычислительных машинах) того времени чуть ли не целый рабочий день, чтобы получилась документация. Значит, даже используя автоматизацию, документация будет разработана за полтора месяца, не быстрее.
К тому же есть еще много других документов, которые надо делать вручную, например, это описания рабочих мест системы. Тут невозможно автоматизировать, надо печатать и печатать. Нет, не успеть за два месяца, как ни крути:
– Хорошо, я постараюсь все сделать вовремя. – Иначе нельзя было отвечать в то время. Такие были люди, такие условия, такие были требования.
Кадровый резерв проверяют в реальной работе
Начальник, выслушав согласие подчиненного, расслабившись еще больше на сухих иголках, продолжил незавершенный разговор:
– Вы ведь помните, что Вам надо бы защитить диссертацию? Я давно прошу Вас заняться этим в первую очередь.
– Да, помню. Как только завершится проект, это станет приоритетом номер один.
– Хорошо, пусть так. А Вы помните, что у меня уже есть звание кандидата технических наук?
– Конечно, помню. Такое не забывается.
– Но Вы ведь не знаете, что отпуска у кандидатов наук намного длиннее, чем у рядовых сотрудников? – Вдруг спросил начальник отдела, ни с того, ни с сего.
– Никогда об этом не думал, – ответил начальник лаборатории, удивившись самому вопросу, вроде как, ни к месту.
– Я не случайно об это заговорил. Дело в том, что с завтрашнего дня я ухожу в отпуск до… 30 сентября, до конечного срока завершения проекта, – продолжил руководитель отдела.
– Как в отпуск?! А как же проект?
– Его закончите Вы, начальник первой лаборатории. Вы мой первый заместитель. Вы мой кадровый резерв. Вот и замещайте меня.
Молодой начальник просто обалдел настолько, что лишился на время дара речи. Потом взялся за дело:
– Я поеду в Москву и попрошу нашего куратора вернуть Вас обратно на работу. Я понял, это Вас отправляет в отпуск наше руководство НИИ. Они не хотят успеха проекта – это достаточно очевидно, если судить по действиям конкурирующего отдела автоматизации.
В СССР особо важные проекты дублировались. Разные коллективы получали примерно одно и то же задание. Далее смотрели, кто сможет сделать лучше, быстрее, экономичнее, перспективнее. То была нормальная практика социалистического хозяйствования, которая может удивлять сегодняшних капиталистов, ратующих за конкуренцию, своей кажущейся дороговизной. Только они, современные капиталисты, не понимают, что такая практика позволяла вычленить из множества научно-технических решений одно, самое выгодное.
– Вы не сможете решить этот вопрос в Москве, – спокойно ответил начальник отдела, – потому что вопрос о Вашем назначении на оставшийся период выполнения проекта решен именно в Москве, а не тут, не в Ленинграде.
– Как в Москве? Почему в такой момент?
– Потому что кадровый резерв надо проверять на реальных проектах в самый сложный момент. Вам теперь даны все карты в руки, все полномочия. Завершайте проект так, как Вы считаете необходимым!
Что нужно для успеха дела
Проект невозможно успеть сделать вовремя. Но при этом получаешь по-сути, неограниченные полномочия. Что тогда можно сделать? Так подумал молодой начальник лаборатории. И тут же услышал вопрос своего руководителя:
– Что Вам нужно, чтобы сделать ВСЕ в указанные сроки? Чего Вам не хватает?
Подумав малость, молодой руководитель ответил:
– Мне нужен другой отдела, выстроенный по-другому.
– Иного я не ожидал от Вас услышать. Значит так: сейчас мы поедем обратно на дачу. Вы думайте по дороге. Приедем, нас ждет обед. Потом мы будем вести светские беседы. Моя семья здесь отдыхает, я не могу все время посвятить только работе. Вы же опять-таки думайте. На ночь останетесь в гостевой комнате. Там есть стол, бумага, ручка. Напишите в тиши, как Вы видите структуру отдела, состав сотрудников, план работ на ближайшие 2 месяца.
– Я действительно могу написать обо всем, что мне нужно?
– Обо всем, что Вам нужно, но только о том, что я могу Вам дать. Больше, чем у меня есть, а это 30 человек, я Вам дать не смогу. И еще: 30 сентября я возвращаюсь. В день возвращения я должен буду подписать ВСЕ документы по проекту, которые необходимы. Сама система должна работать безупречно.
– Вы будете приезжать к нам, чтобы участвовать в каких-либо мероприятиях? – поинтересовался начальник лаборатории.
– Мне это запретили в Москве.
– Я смогу к Вам приезжать при наличии вопросов?
– Можете, но Вы только потеряете время. Все что я смогу Вам дать, я дам завтра, подписав Ваши документы по проекту и по структуре отдела. Больше у меня ничего нет. Остальное должны сделать Вы сами. И потом, поверьте, что Вам сюда приезжать не нужно. Ко мне станут приезжать совсем другие люди, которые априори не согласны с Вашими методами работы и с Вашими планами. Люди консервативны, им не понравится то, что Вы им предложите в ближайший понедельник. Я это знаю, даже не видя Ваши завтрашних предложений.
– Хорошо. А Вы согласитесь с моими методами и планами?
– Это будет зависеть от конечного результата. Пока же я Вам подпишу всё, что Вы запросите у меня.
– Теперь понятно.
– Если понятно, то тогда – в обратный путь!
Начальник отдела первым уселся на свой велосипед и быстро покатил в обратном направлении. Дорога сначала шла под горку, поэтому догнать руководителя оказалось непросто. Солнце радостно светило, природа радовалась летнему теплу, сосны изучали божественный аромат. Жизнь продолжалась, ничего не смысля в вопросах комплексной автоматизации научно-производственной деятельности крупного научно-исследовательского института с огромной собственной производственной площадкой, а заодно и с остальными институтами впечатляющей по масштабам отрасли.
Наутро был подписан приказ о расформировании лабораторий. Вместо них создавались три группы: программирования, документирования и системно-технического обеспечения. Первой группой руководил вновь назначенный исполняющий обязанности начальник отдела. Вторую группу возглавила… секретарь начальника отдела, как самый мотивированный и производительный сотрудник в вопросах документирования. По крайней мере, на печатной машинке она стучала, словно бог. Третью группу возглавил начальник третьей лаборатории технического обеспечения.
Остальные начальники, не получившие должности во временном коллективе проекта, затаили глухую и стойкую обиду на молодого зарвавшегося руководителя. Но разве можно угодить всем и сразу, если речь идет об особо важном проекте, который надо было сделать уже вчера?!
Приказ был озвучен перед всем коллективом отдела утром в понедельник после традиционного утреннего чая. Выслушали молча, поняв, что с чаепитием будут трудности в ближайшие два месяца. Также молча разошлись. Особо статусные сотрудники, кто вслух, кто про себя, сообщили или подумали, что едут к начальнику отдела, чтобы высказать свое мнение по поводу произошедшего.
К пятнице отдел заработал в новом качестве, когда стало ясно, что по-другому не будет.
Возвращение начальника отдела
Руководитель отдела вернулся на работу аккурат 30 сентября. До этого никто из сотрудников отдела его не видел ни разу, разве что, кроме тех, кто тайно наведывался к нему однократно или регулярно. Говорят, что он так и пробыл на даче все время своего отпуска.
Спросил, войдя в общий кабинет, где сидели все сотрудники отдела вместе:
– Где документация на подпись? – Документы подписывал он, его статуса руководителя отраслевого отдела было достаточно.
Тут он сам увидел, что половина рабочих столов превращена в рабочие поверхности для размещения толстых пачек подготовленных документов. Титульные листы для подписания предусмотрительно находились сверху. Достаточно было обойти половину рабочих столов, сесть за каждый из них по очереди. Так же по очереди надо было поставить свою подпись под документами. Дата публикации была проставлена печатным способом: 30 сентября сего года.
Начальник подписал все документы под молчаливое сопровождение взглядами сотрудников всего отдела, ожидающих новых указаний. Затем он спокойно вернулся за свой рабочий стол, прихватив с собой пару заинтересовавших его опусов.
Сел за стол, тут же углубился в чтение первого документа. Сделав паузу, обращаясь к ожидавшим его сотрудникам, спокойно сказал:
– Продолжаем работу согласно старого штатного расписания, до момента моего ухода в отпуск. Но не прямо сегодня, а через три дня. Пока все остается, как есть. Как будто, меня нет. Через 2 дня ждем приезда Государственной комиссии. Я думаю, что Вы подготовитесь без меня. Главное, подготовьте наших пользователей из разных отделов НИИ, чтобы они действовали безупречно.
Коллектив спокойно продолжил свою работу над проектом, завершение которого уже было не за горами. Что такое два дня? Сущий пустяк, один момент, одно мгновение.
Конкуренция по-советски
Существует расхожее мнение, что конкуренция бывает только у капиталистов. При социализме, мол, нет никакой конкуренции. Так ли это? Представим себе, что описываемый, назовем его, первый отдел автоматизации сдает свой проект успешно. Что будет потом? Действительно, что дальше?
Дальше – признание. Если признание, то… конечно, ресурсы. Что это такое? Это более наполненное штатное расписание, больше сотрудников, больше зарплаты. Новые вычислительные машины, значительный рост их числа и мощности, стоимости. Новые помещения для сотрудников отдела, более благоустроенные, в новых корпусах. Это, наконец, совсем другие перспективы, принципиально новые головокружительные проекты. За новыми проектами брезжат новые успехи, а вместе с ними признание и.. круг замыкается.
За счет кого появятся новые ресурсы после признания успехов? Конечно, за счет непризнания других конкурирующих отделов и лабораторий. Как иначе? На всех ресурсов никогда не хватало, ни при социализме, ни при капитализме. Так значит, успешный отдел мог получить новые ставки, новые вычислительные машины, а какой-то другой отдел лишится части своих «богатств»? Да, конечно.
Согласится ли второй конкурирующий отдел с таким положением вещей? Конечно, нет. Во-первых, этот второй отдел будет в поте лица продвигать свои разработки, чтобы быть лучше и быстрее первого отдела. Во-вторых, видя приближающийся успех первого отдела, второй отдел станет всеми силами препятствовать будущему успеху.
Сначала сопротивление успеху будет организовано путем выступлений на конференциях, совещаниях, в печати. Мол, подходы и методы первого отдела никудышные, бездоказательные.
Затем начинаются откровенные методы противодействия. Скажем, назавтра ожидается приезд государственной комиссии. Как вдруг, на единственной вычислительной машине отдела, потенциального победителя социалистической конкуренции, сгорает мультиплексор.
Мультиплексор – это главное устройство, позволяющее подключить многочисленные дисплеи к единственной вычислительной машине. 32 дисплея могли работать от одной ЭВМ. Этот мультиплексор сгорает за день до приезда комиссии. Мультиплексоры так просто не горят. Примерно так же не горят рукописи, но это немного из другой «оперы». Технари докладывают: из 32-х каналов остались «живые» лишь 8.
Что делать? Попросить у конкурентов. Но те не дают. Еще бы, они дали. Ведь именно их представители ночью сделали так, чтобы мультиплексор конкурента вышел из строя. Только у них есть ночные дежурства в машинном зале. Отдел – будущий победитель – еще не удостоен такой чести. Будущий, возможный победитель еще не победил, у него пока нет своего вычислительного центра, он его, по-сути, арендует у своего конкурента.
Героизм победителей
Два месяца бешеного труда на пределе возможностей не могут и не должны пропасть даром. Завтра будет успех, если на 32-х дисплеях, установленных в разных комнатах огромного многоэтажного здания будут светиться дисплеи, и за ними будут сидеть конечные пользователи, ради которых система создана. Как быть, если есть только 8 каналов, а дисплеев целых 32? Будем переключать каналы, пока комиссия будет двигаться по территории здания с этажа на этаж, из комнаты в комнату.
Попросим для начала отключить единственный лифт в корпусе, чтобы замедлить движение комиссии по этажам, якобы на ремонт или профилактику. Лестница – это некоторое препятствие на пути. Главный инженер согласен с таким предложением, тем более, что его службы тоже являются пользователями будущей системы.
Просим провести телефон прямо к ЭВМ со сгоревшим мультиплексором. Мобильной связи, раций и прочего тогда не было. Опять же главный инженер приходит на помощь: вот вам линия, вот вам аппарат. Нет, такой не годится. Нам надо так, чтобы аппарат был прикручен к голове инженера по эксплуатации электронно-вычислительной машины. Сделаем! Вот перед нами инженер с прикрученной к голове телефонной трубкой. Вы скажете, а как же наушники с микрофоном? Это что такое? – переспросим мы из 80-х годов прошлого столетия…
Теперь кладем на пол того инженера с прикрученным телефонным аппаратом. Проверяем систему. Звонок, «снимает трубку» – это отдельная тема, как делали выключатель возле рук инженера. В телефоне звучит команда: такие-то дисплеи подключить к работающим каналам мультиплексора. Переключает. Проверка. Все работает. По времени укладывается. Тренировка завершена успешно.
На следующий день комиссия подчеркнуто замедляла свой ход при перемещениях между комнатами и кабинетами. Как стало ясно позже, Москва знала о конкуренции, в том числе недобросовестной. Знала, поскольку её постоянно «бомбили» письмами, предложениями, и все на одну и ту же тему: как закрыть более успешный проект.
Единственным недостатоком продемонстрированной системы были одинаковые номера у логических устройств после перемещения комиссии из одного кабинета в другой, как следствие подключения всех дисплеев к одной и той же группе работающих каналов. Этот недостаток остался вне зоны внимания ответственной комиссии. Абстрактное мышление есть у многих, у членов комиссии оно есть абсолютно у всех. Если система работает на 8-и работающих каналах, то она будет так же работать и на 32-х каналах после того, как их починят или заменят сгоревший мультиплексор.
Медные трубы
Огонь и воду коллектив прошел. Система была принята, успешно заработала как в НИИ, так и в других организациях отрасли. Отраслевой проект состоялся. Далее – награждение непричастных и наказание невиновных. Хотя, конечно, нет. Всем сестрам досталось по серьгам ровно с учетом заслуг каждой «сестры». Недовольных или несогласных не было.
Главное для действующих лиц этой истории – сработала система кадрового резерва, когда младший руководитель смог встать на место главного руководителя не когда-нибудь, а в момент пикового напряжения проекта. Всё получилось, всё сработало, всё удалось ровно, как задумывалось и как планировалось.
Вот только через некоторое время начальник отдела не смог достойно нести свой крест победителя. Постоянные разъезды по другим предприятиям отрасли, почти ежедневные приезды делегаций по обмену опытом, широкое межотраслевое изучение созданной системы, – это позволило начальнику отдела усомниться в приемлемости нахождения отдела в рамках своего НИИ. Маловата и тесновата ему стала должность.
За такими поступками, когда перестаешь уважать свою организацию, где тебе ранее создали все условия для достижения успеха, следует немедленный и жесткий ответ организации. Начальника сместили, пригласили другого. Началась новая, теперь уже локальная, а не отраслевая жизнь отдела. Но это уже совсем другая история, совершенно не по теме результативного кадрового резерва руководителей.
