Как не завышать конкурсные оценки: противодействие «вау!» эффекту


Когда все здорово, мы восклицаем «вау!». Например, нам, экспертам Премий Правительства РФ в области качества, предоставили на заочную проверку хороший отчет конкурсанта. Действительно «вау!», как по форме, так и по содержанию.

оценки экспертов с вау эффектом

Иностранцы тоже выражают радость по аналогичным поводам, но у них это «wow!». В чем разница? Вроде бы ни в чем. Ан нет…

У нас ведь как: если «вау!», то наоборот это читается «уав!». Вот это да: просто «гав!» какой-то. А у «них» с их привычкой говорить по-нерусски, как ни крути, «wow!» и есть «wow!».

Вот почему эксперты нашей Премии могут бороться с «вау» эффектом, даже не прибегая к логике РАДАР. Ведь логика РАДАР, будучи понятной любому европейцу, у нас как-то не сразу и не вдруг становится инструментом экспертизы материалов конкурсантов.

Так вот, нам повезло. В отличие от «других» мы, российские эксперты, можем помимо логики РАДАР, которая порой не сильно понятна или кажется понятна, но на самом деле все равно понятна не сильно, – так вот, мы можем применять эффект борьбы с «вау!», путем превращения его в «уав!». И тем самым противостоять желанию завысить оценку конкурсанту по вау-обстоятельствам.

У «них» же такой подход напрочь исключен из-за иностранного языка, где «wow» в оба конца читается одинаково. Увы, «там» образуется явный короткий палиндром (перевертыш), наподобие «Аргентина манит негра» (в обе стороны читается одинаково).

Немного про управление с помощью вопросов

Как перевернуть «вау!», превратив его в «уав!»? Для этого есть неплохая технология: управление с помощью вопросов.

Все просто супер. Задаем вопросы, а руководимый нами сотрудник «трепыхается» и старается на них ответить. Тем самым мы в него поселяем неуверенность, сомнение, заставляем глубже задумываться и в конечном итоге принимать взвешенные решения.

А что, если эксперту научиться задавать самому себе такие «каверзные» вопросы? Предположим, задавать себе вопросы в момент заочной проверки отчета конкурсанта? Кому еще можно выказать сомнения, кроме как самому себе? Действительно, больше некому – это факт.

Тут-то может статься, что эксперт выполнит взвешенную экспертизу материалов. Где вместо «вау!», смотришь, в чем-то «уав!» начнет проглядываться. Давайте посмотрим на некоторых примерах.

Лидерство через призму возражений восклицаниям

Открыли отчет конкурсанта. Читаем: «Наш руководитель – самый-самый. Если бы не он…». Класс! Рука так и тянется выставить оценку, вплоть до бесконечности. (Бесконечность в нашей Модели – это 75 и выше за составляющую критерия, Вы согласны?)

А теперь немного подумаем: вау или уав? Подумаем с помощью вопросов самому себе. (Селфи сейчас все знают, так вот это будет своего рода селфи-вопросы).

А сколько всего в организации руководителей? Допустим, человек 15. А как остальные руководители выглядят в отчете-самооценки? Да так себе, иногда выглядят…

Тогда арифметика конкурса, даже не оглядываясь на сложные материи, такие как РАДАР, получается следующая:

Оценка = бесконечность / 15 руководителей = вообще-то, совсем мало, даже цифру фиксировать не хочется…

Стратегия на фоне каверзных вопросов

Стратегию, вообще-то, бывает трудно найти у конкурсанта. Об этом было написано более подробно. Если все-таки нашли стратегию, то читаем о ней, например, так: «У нас самая стратегичная из всех стратегий. Благодаря ей, мы обеспечили все наши выше и ниже перечисленные достижения!»

Сразу прямо-таки хочется «впаять» бесконечность. Не за то, что стратегия, наконец-то, найдена, а за ее результативность и эффективность.

Но так ли это? Займемся селфи.  Действительно всё, что написано выше и ниже, есть проявление стратегии? А если посмотреть внимательнее? Если вчитаться? На поверку выйдет, полагаю, ну никак не более 30% … 50%.

Надо о-о-о-очень постараться, чтобы все свидетельства из отчета самооценки «привязать» к стратегии.

Значит: Оценка = бесконечность * (30% … 50%) =  уже не бесконечность…

А все ли заинтересованные стороны знают стратегию, понимают и разделяют ее, следуют положениям стратегии? Персонал обычно знает, понимает, разделяет – так обычно пишут, и мы допускаем, что это так и есть. Но ведь кроме персонала присутствуют другие заинтересованные стороны. Сколько их? Ну, где-то 5 (или около того): потребители, персонал, партнеры, общество, менеджмент и акционеры.

Значит, персонал «за», менеджмент и акционеры тоже обычно «за». А остальные – это вопрос! Частый ответ на него – сугубо отрицательный. Вот и получается, что по поддержке стратегии: Оценка = бесконечность * 2/5 =  даже 50 баллов не добираем…

Персонал, его самооценка и некоторые сомнения экспертов

Персонал, его самооценка и сомнения экспертов

Про персонал нередко пишут в отчете самооценки «с придыханием». Любим, ценим, развиваем, удовлетворяем, выслушиваем. Сразу, чтобы потом не сомневаться, заглядываем в раздел отчета, где содержатся результаты для персонала. Если отчет-самооценки сделан грамотно, то и там видны позитивные результаты.

Давайте попробуем подвергнуть сомнениям представленные свидетельства. Все подразделения, как один, удовлетворены и разделяют политику и стратегию в области персонала? Основной контингент, конечно, «да». «Контингент» – это топ-менеджмент, часто средний менеджмент, главные продавцы (если компания продает), разработчики (если компания разрабатывает), производственники (если компания производит) и т.п. А остальные? Вряд ли все они, как один, «за». На них обычно не хватает ресурсов.

А какой процент составляет «не основной контингент»? Половину организации? Две трети?  Где-то около того. В обычной и часто распространенной практике вспомогательного в организации много. Это касается и вспомогательного персонала. А значит опять придется бесконечность делить на 2, а то и на 3, или даже на 4 части…

Разумеется, если «не основных» совсем мало, то это уже супер организованная компания, где нет места ничему лишнему и вспомогательному! Вот тогда, конечно: Оценка есть примерно «бесконечность» (но не за все сразу, а пока только за политику и стратегию в области персонала).

Ресурсы, которых хватает на всех, через ракурс селфи

Всего много, всем хватает, на все проекты и процессы все есть – так обычно выглядит «вау!» отчет-самооценки. Так ли это на самом деле? Попробуем задаться вопросами.

Поставщики

Это партнеры? Их (поставщиков) организация развивает? Или только оценивает? Если только оценивает (например, по ИСО 9001), то это примерно 25%…35% от бесконечности. Вот такая оценка получается.

Партнеров любят? Им прощают ошибки? Им позволяют учиться на своих ошибках при работе с организацией? Или им «предписано» все делать со 100% гарантией? Так вот, если организация не делит с партнерами риски, хотя бы наполовину, то это уже не бесконечность за партнерство. Здесь: Оценка =  бесконечность пополам, как минимум, а то и меньше, этак, в полтора-два раза.

Финансы

Это бухгалтерия? Что стоит впереди: бухгалтерский учет или управленческий учет? Если в организации сначала делают бухучет, и лишь потом управленческий учет, то учет для менеджмента компании сильно запаздывает. Результат запаздывания – проблемы в реализации стратегии. При этом важнейший момент в оценке любых подходов – это как раз связь с политиками и со стратегией!

Получается с финансами (при таком ракурсе, при таких вопросах и ответах), что Оценка = не более половины от максимального совершенства. Половинка от бесконечности получается! (Плюс-минус экспертная погрешность, конечно).

А вот если управленческий учет стоит «впереди планеты всей», то тогда, конечно… Кстати, в 1С управленческий учет чаще всего ставят после бухучета, а не наоборот, хотя не стану утверждать это на все 100%.

Инфраструктура

Что первично, стратегия или «как сложилось»? Очень мало кто совершенствует инфраструктуру прямо-таки следом за стратегией. Ибо это банально дорого. И тогда организация «собирает по частям» из того, что досталось ей от предыдущих общественных строев и прежних поколений.

Правда, бывают организации, выстроенные, как говорят немцы, «на траве». Вот тут, пожалуй, инфраструктура может потянуть на «бесконечность». Или около того, если инфраструктура уже успела немного устареть или слегка отстать в своем развитии от стратегии.

Что же касается наиболее распространенной на практике «инфраструктуры предыдущих поколений», то тут ее оценка есть полу-бесконечность, треть от бесконечности, а то и меньше…

Информация и знания

Это IT? Если только ИТ, то это полу-бесконечность, ибо сейчас в век цифровых технологий уже нельзя гордиться одними лишь задумчивыми айтишниками. Они, конечно, молодцы! Но все же программисты и сисадмины не могут закрыть своими характерными свитерами всю «информационную амбразуру» организации.

Продолжаем селфи-вопросы: Информация, говорите? А где ноу-хау? А где систематизированные уникальные разработки? А где собранные вместе и проанализированные как одно целое, не повторенные конкурентами продукты? А где информация обо всех знаниях, что накоплены в организации за последние годы?

Это все находится внутри IT, утверждают в отчете самооценки. То есть экспертам предлагают покопаться «внутри» спокойных, как мамонты, айтишников? Да у них ответ на всё всегда один: «У нас все работает, это у Вас ничего не работает!» И ведь, как они правы на самом деле.

В IT обычно полный порядок соблюдается. А вот у нас, кто не стал изменять свой менталитет, не превратился в некотором смысле в придаток хорошо организованной фон-неймановской машины, – мы-то совсем другие. Тут не найти того порядка, что присутствует на общих шинах компьютеров и в сетях передачи данных…

Следовательно, в данной области оценки, если нам показывают исключительно IT или около того, снова получаем не более половины от бесконечности. Правда, если организация сама создает IT продукты – тут придется изрядно покопаться, чтобы отделить IT, как обеспечение деятельности, от IT, как результат деятельности. Но это уже, что называется, совсем другая история…

Процессы, как они есть, и возможные возражения

Продолжаем читать отчет самооценки: «У нас как часы функционирует в режиме 24/7 роботизированный участок, черная комната, безлюдные технологии». Так и хочется сразу замахнуться на бесконечность!

А если прикинуть чуть-чуть?  Это какая часть от всего производства? 100%? Скорее всего, где-нибудь 15-20%. Правда, с точки зрения объемов производимой продукции на такой супер-линии можно делать, скажем, до 50% от всего объема. Но даже если и так, то арифметика будет следующая:

Оценка = бесконечность * (10% … 50%) = где-то, не выше 35-55 баллов…

Это даже без оглядки на РАДАР, который на самом деле, перефразируя знаменитого Ломоносова с его фразой о математике: «На то РАДАР и есть, чтобы ум в порядок приводить».

Вопросы о проектировании линии

Можно про линию-робота копнуть глубже. Кто данный автомат спроектировал? Вася Петров из организации-конкурсанта? Или некий Билл Джонс из штата такого-то? А кто произвел? Иван Иванович Иванов собрал в своем гараже возле железнодорожной линии в пригороде Верхнеярска? Или, может быть компания Имярек, что в далеком-далеком зарубежном краю?

Получается, что если все же Вася Петров и Иван Иванович Иванов имеют отношение к созданию автоматизированного чуда – это действительно заслуживает экспертной бесконечности. Правда, не во всем сразу, а только в Производстве и Проектировании, да и, пожалуй, в Технологиях, о которых мы странным образом не упомянули в разделе «Ресурсы». Зато теперь вот вспомнили.

Но выставлять оценку «бесконечность» даже в этом случае, когда все сделано в самой организации «под ключ», нужно не так, чтобы сразу во всех составляющих всех критериев. Формируем экспертную бесконечность только для перечисленных элементов Модели конкурса, не более того.

Ну, а если автоматизированную линию спроектировали где-то «там», и у «них» же произвели, то бесконечность за Проектирование придется снизить, разиков так в 2-3. Не за то, что достижения находятся «за бугром», а у нас тут все свое отечественное. Конечно, нет. А потому, что остальная часть от урезанной бесконечности придется, аккурат, на Партнерство .

Ведь не сами же представители организации конкурсанта в одиночку одолели робота? Им пришлось позаимствовать чужие компетенции. Вдобавок им пришлось  развить эти «забугорные»компетенции при адаптации робота к условиям работы в организации. Тем самым организация повысила конкурентоспособность не только себе, но и Японской Америки вкупе с Итальянским Китаем. Этим партнерам эксперт отдает должное. Действительно, а как же без них могла роботизированная черная кошка появиться в черной комнате?!

Да поможет нам «вау» вкупе с каверзными вопросами и логикой РАДАР

оценка успехов конкурсанта на Премию Правительства РФ в области качества

Продвигаясь от «вау!» к «уав!» с помощью селфи-вопросов, получается более аккуратная оценка успехов конкурсанта на заочном этапе конкурса премий Правительства РФ в области качества.

«Бить буду аккуратно, но сильно!» – это, кажется, из «Бриллиантовой руки». Вот так аккуратно и сильно, только без битья, можно поработать с отчетом конкурсанта, даже не слишком глубоко погружаясь в РАДАР.

Хотя, конечно, логика РАДАР – это «наше все». Применение логики РАДАР, разумеется, в любом случае будет самым удачным вариантом работы эксперта на заочном этапе конкурса. Спорить не будем – сие бесполезно и бессмысленно. Ибо доказано временем, практикой и непререкаемыми успехами.

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Об управлении офлайн бизнесом
Добавить комментарий

:) :D :( :o 8O :? 8) :lol: :x :P :oops: :cry: :evil: :twisted: :roll: :wink: :!: :?: :idea: :arrow: :| :mrgreen: