В поисках стратегии при обследовании предприятия

Когда приходит время, Комиссии Премий Правительства РФ в области качества едут на встречу с предприятиями конкурсантами. Выезжают обследовать предприятия, летят работать.

поиск стратегии при обследовании предприятия

Содержание:
1. Прилететь в нужный город
2. Разговорчики в пути

3. Гостиница как место жизни экспертов
4. Препятствия на пути к предприятию

5. Изнурительные процедуры
6. Встреча не по плану

7. В поисках стратегии
8. Обед как передышка

9. Зачем эксперту бронетранспортер
10. Каска на долгую память

Нет ничего прекраснее, чем смотреть на воду, огонь и работу других людей, особенно на работу экспертов, в этом что-то есть. Просто картина маслом. Давайте будем любоваться.

Нет, лучше сами снимем картину, то бишь фильм, как теперь это называется. Достанем камеру, зарядим батарейку, возьмем в руки… В бытность руководителя студии видео и компьютерной графики режиссер нас учил: если взял в руки камеру, всегда помни и никогда не забывай, что ты хочешь этим сказать.

Что же хочу сказать? Чем плоха, скажем, романтика на тему «В поисках Капитана Гранта» под музыку Дунаевского: «А ну-ка песню нам пропой веселый ветер»? Нет, это не наша экспертная тема. Лучше: «В поисках стратегии». Вот, то что нужно.

Почему ищем стратегию? Предприятий на Конкурсе все больше и больше. Многие из них являются частью корпораций. Пожалуй, наверное, половина участников Конкурса – члены Корпораций, если не больше.

Стратегию делает корпоративный менеджмент. А вот бедолаги конкурсанты в этом случае не могут у себя найти те самые корпоративные стратегии. Занудные же ведущие, типа меня, стратегиями предприятий интересуются. Так что тема поисков стратегии весьма жизненна, и отчасти даже романтична: в поисках не чего-то там невесть чего, а самой Стратегии с большой буквы. Камо грядеши, предприятие?

Тогда для музыкального сопровождения лучше пусть будет Высоцкий с его извечной темой борьбы: «Эй, вы, синегубые, эй, холодноносые, эй, вы, стукозубые и мокроволосые…» Хотя, не совсем подходящее, лучше вот: «Только прилетели – сразу сели» (в смысле, сели за работу) –точно про нас, экспертов.

Теперь все. Камера готова. Сюжет понятен. Музыка выбрана. Включаем камеру. Внимание – мотор! Стоп-стоп, а где же хлопушка? Скорее ищите, да ищите же! Нашли? Чпок: «В поисках стратегии. Дубль первый, он же последний».

Полетели!

Вот и прилетели

«Только прилетели – сразу сели.
Фишки все заранее стоят.
Фоторепортеры налетели –
И слепят, и с толку сбить хотят.»

(Здесь и далее автор стихов, приведенных в эпиграфах,
В.С. Высоцкий «Честь шахматной короны. Часть 2-я. Игра»)

Едва коснувшись земли, самолет резко сбавляет скорость. Завыли турбины – реверс. Потом ударили по тормозам и аккурат вывернули на рулежную дорожку. Под аплодисменты пассажиров в иллюминаторе промелькнула вывеска аэропорта. Город Н-ск, все правильно, добрались ровно, куда было надо.

Самолет был еще в движении, но телефоны у пассажиров вопреки летным правилам уже заиграли на разные лады. Мой тоже оттарабанил: три непринятых звонка от шефа, ну и еще всякое разное. Перезваниваю: нужно срочно определить, что мы будем через три года делать с одним таким забытым непрофильным активом. Определиться нужно за ночь, к утру представить презентацию. А то что-то там за ночь произойдет, что повлияет на следующие три года?! Да, уж, прекрасное начало конца путешествия «туда» на проверку предприятия конкурсанта Премии Правительства РФ в области качества…

Багаж тоже прилетел в Н-ск, уже неплохо. Здесь же возле багажа, наконец, знакомимся еще с двумя членами комиссии. Остальные прилетели (приехали) чуть раньше, не с нами. Выходим в зал прилета, ищем глазами табличку с наименованием предприятия – такова легенда встречи. Табличек полно, нужной нет. Встаем в уголочке, ждем-с.

По мере освобождения зала прилета, наконец, видим встречающих. Как мы сразу не заметили?! Здрасьте! Женщинам – цветы, мужчинам – скупое рукопожатие. Выдвигаемся из аэропорта. Помочь катить чемодан? – Что Вы, что Вы, мы сами! Далее прокатываемся этак полкилометра, женщины, между прочим, почти на каблуках, норовя попасть под отъезжающие автомобили, за шлагбаум, где нас ждет долгожданная машина встречающих.

Водитель потом пояснил, что ему денег на оплату парковки не выделяют, вот он и ждет за пределами территории аэропорта, прямо на дороге, где уже виднеется небольшой лесок.

Пора в путь!

Но меня и дома – кто положит?
Репортерам с ног меня не сбить!..
Мне же неумение поможет:
Этот Шифер ни за что не сможет
Угадать, чем буду я ходить.

Ехать нужно в другой город. Часов пять езды. Можно в дороге поговорить. О чем? Встречающие:

– А хотите, расскажем, какие мы тут новые технологии внедрили за последние 5 лет?

– Расскажите, конечно, – отвечаем и, внимательно морща лоб и все остальные части посуровевших экспертных лиц, слушаем дальнейшие пояснения.

Оказывается, что вместо арсенизации галия для формирования устойчивого соединения под названием арсенид галлия, предприятие освоило технологии галиезации арсенида, что привело к появлению совершенно новых свойств такого полупроводникового соединения, и дало тройной выход свободных электронов при фотоэмиссии поверхности полупроводника с соответствующей отдачей электричества в сети абонентов.

Все с надеждой посмотрели на ведущего эксперта. Я молчал, а что тут скажешь? Разве что:

– Нам кажется, что ваше предприятие совершило настоящий прорыв в деле галеизации арсенида… – последние два слова были произнесены с трудом, без тренировки языка такое не скажешь. Вот почему все эксперты обязательно должны выучить наизусть самую длинную легурийскую скороговорку, которая начинается так: «В четверг четвертого числа в четыре четверти часа легурийский регулировщик регулировал в Легурии…»

– И не только, – последовал ответ. Далее в течение пяти часов мы прослушали лекцию из области физики твердого тела, строения вещества, немного еще узнали об уравнении Шредингера и постоянной Планка. Оказалось потом, что в сопровождающие и встречающие нам выделили заместителя Главного технолога по вопросам галиезации арсенида…

Иногда удавалось вставить пару вопросов о стратегии предприятия конкурсанта, которая лично меня как всегда волновала более всего:

– В чем состоит Ваша стратегия? Куда направляется предприятие?

– Так ведь смотрите, дальнейшая галиезация не только арсенида, но и арденалида и антурамида даст нам новые прорывные возможности!

– А в чем же стратегия состоит? Новые разработки делать? Стартапы? Или промышленным внедрением заниматься будете?

– Нет, Вы не поняли, галиезация других не арсенидных веществ даст нам…

Мимо двигался красивый пейзаж. Леса, поля, реки. Подумалось, ведь в таких красивых краях живем! И страна у нас огромная, вот сюда часа четыре летели, летели. И что это так встречающих на арсенид галия потянуло? Может им про цинк три девятки чистоты рассказать?! Или про конфеты-грибочки? Были такие случаи в практике обследования.

Ведь не в цинке или арсениде дело – мысль ведущего эксперта пошла дальше под равномерное гудение мотора и не менее равномерное «гудение» сопровождающих об электронных оболочках, из которых энергичные фотоны выбивают свободные электроны, после чего начинается такое, ну прям такое!

Мысль моя, несмотря на отвлекающий фон, двигалась медленно, но верно вперед: мы тут совершенством занимаемся. Модель у нас классная! И вдруг накатило: так ведь и для них, для встречающих, наши критерии, составляющие, области оценки, радар и прочее – тоже из той же абсолютной «кельво-нулевой» области абстракции, что для нас арсенид галия при его обратной галиезации. А Вы знаете, что такое кельво-нулевой? Вот, и я тоже понятия не имею, о чем это я…

В гостинице как дома

Выпало ходить ему, задире, –
Говорят, он белыми мастак! –
Сделал ход с е2 на е4…
Что-то мне знакомое… Так-так!

В лобби баре, а точнее в обычном холле с двумя небольшими столиками, помятым и видавшем виде диваном и тремя потертыми креслами, нас уже ждали те самые два эксперта, что прилетели и приехали раньше. Все члены Комиссии познакомились друг с другом, наконец, под удивленные взгляды сопровождающих:

– А Вы разве не вместе работаете? Вы что, друг друга в первый раз видите?

– Ну, да.

– И Вы не есть эксперты из нашей подотрасли: большая энергетика на сверхмалых ангстремных стрёмных квантовых элементах?

– Как бы, нет…

А зачем же мы Вам про Шредингера и Макса Планка пять часов распинались? – последнее лишь читалось по лицам, но вслух, разумеется, не произносилось.

Когда встречающие, они же сопровождающие простились до завтра и уехали, выяснилось, что двум другим нашим коллегам тоже рассказали самым подробным образом технологию производства микроминиатюрных фотоэлементов.

Одновременно прояснилось, что в гостинице нет горячей воды, и не будет всю неделю. Комиссия начала терять мотивацию, а потому ведущему эксперту пришлось потратить лишний час на переговоры с администрацией о неких преференциях для экспертов. Ведь, как известно, эксперт – он тоже человек!

В общем, комиссию переселили в другой корпус гостиницы, правда, на совершенно противоположном конце города, где уже не было приличного общепита. Но выбор между горячей водой и едой члены комиссии сделали абсолютно консенсусно, как учили, в пользу воды. Встречающие же в это время безмятежно сидели у себя по домам, возможно, тоже без горячей воды, с тазиками или бойлерами, даже не подозревая, что завтра им придется разыскивать Комиссию по всему городу, чтобы ровно к 10-и утра без опоздания доставить экспертов пред светлые очи руководителей предприятия конкурсанта.

…Ночью мне приснился сон про Штирлица. Тот разгадывал кроссворд: имя глубоко законспирированной радистки, букв полно, вторая «к», предпоследняя «н». Логически вытекающее из вопроса имя «Кэт» не пролезало в шаблон. Штирлиц рисовал непонятные рисунки, издали напоминающие стратегию предприятия по арсенизации галия или наоборот, точно определить было невозможно. Кепка, что была у меня на голове, во сне, разумеется, постоянно надвигалась на глаза, и не позволяла увидеть рисунки умного стратега в полном объеме.

Мне хотелось подсказать Штирлицу: «Это же Екатерина, о чем тут думать! Екатерина, Ек…, Ек…» Мне казалось, что за такую подсказку мне в качестве бонуса Штирлиц отдаст свои рисунки. Без них мне нет жизни на предстоящем обследовании, надо же знать стратегию предприятия – стратегией «пропитан» каждый элемент Модели совершенства, разве не так, уважаемые эксперты? Но мой голос меня не слушался, только едва слышный хрип раздавался: Ек-хрр, Ек-хрр, Ек-хрр.

Проснулся я ночью. За стенкой равномерно храпел сосед: хрр-ек-ек-ек-ек, хрр-ек-ек-ек-ек, хрр-ек-ек-ек-ек. Счастливый человек, спит себе.

Встал, и под аккомпанемент музыкального храпа сел писать стратегию реализации непрофильного актива, который нужно продать не прямо сейчас, а через три года, что делало задачу почти непосильной. Но – «надо, Федя, надо!» Под утро презентацию отправил шефу.

Прошел в ванную, горячая вода пошла после пятиминутного непрерывного шумного с гулким уханьем в трубах слива. Замечательно, жизнь удалась! Прекрасное уже почти начало первого дня обследования.

На подходах к предприятию

охрана труда на предприятии

Ход за мной – что делать!? Надо, Сева, –
– Наугад, как ночью по тайге…
Помню – всех главнее королева:
Ходит взад-вперед и вправо-влево, –
– Ну а кони вроде – только буквой “Г”.

Наутро другой, не вчерашний и невыспавшийся водитель вез нашу комиссию на предприятие. Сначала его завернули с полпути в аэропорт странной СМС-кой о том, что экспертов нужно встречать утром в гостинице, а не ночью в аэропорту, как он планировал. Не сработали внутренние коммуникации предприятия, водителю не отменили встречу экспертов по билетам, которые переоформили еще месяц назад.

Затем, возвратившись в город, он разыскивал нас совершенно не в том месте, там, где нет горячей воды. В отеле случилась пересменка. Пришлось ждать пока новая заступившая смена выясняла у старой смены, преспокойно рассматривающей цветные сны, где эти самые ёксперты, чтоб их, так растак!

Поэтому эмоции переполняли водителя, особенно глядя на наши безмятежные лица, на которых легко угадывалось: «И чо такого? Ну, переехали, ну никого не предупредили». Так мы нервно и ассимтотически приближались к предприятию конкурсанту на первую встречу с его руководством и сотрудниками.

На проходной нас ждал начальник отдела охраны труда. Мужчина он был суровый и правильный. Сначала – паспорта! Затем он куда-то надолго умыкнул с ними. Было скучно, мы разглядывали немногочисленные плакаты, что были вывешены по стенам. На них воспевался героизм труда.

Паспорта вернулись вместе с бейджами, которые предстояло надеть на шею. Женщинам экспертам идея не понравилась, они хотели надеть более красивые с их точки зрения бейджи экспертов Премии. В ответ – твердое бескомпромиссное «низя»! Персонал предприятия должен быть идентифицирован согласно СТП такого-то. Наши возражения, что мы, вроде как, и не персонал, легко отметались: Вы – партнеры. Что тут возразишь?

У вертушки проходной нас ждал вертухай, который уже давно заметил подозрительную и шумную компанию, живо интересующуюся всем вокруг, и бурно обсуждающую каждое движение возле предприятия. Попросил документы. Бейджи, к изумлению сопровождавшего нас начальника отдела охраны труда, не произвели на охранника никакого впечатления.

Покрутив наши паспорта минут 5-7, охранник нехотя вернул их комиссии. И не пропустил на территорию: нет в списках на проходной! Ведущий эксперт вышел на первый план, видя полный аут в действиях встречающего сотрудника. Так, мол, и так, мы такие-то и по таким-то делам прибыли на предприятие. В ответ охранник заблокировал турникет, благо все, кто работал на предприятии уже давно были на своих рабочих местах, и демонстративно отвернувшись, ушел к себе в будочку, откуда предательски пахло ароматным кофе.

Сценка напомнила воспитательный процесс наркома внутренних дел товарища Ежова незадолго до отстранения его от должности. Перед носом Ежова тогда захлопнулась касса, куда он пришел за зарплатой: обед! Он в закрытое окошечко кассы, мол, я Ежов. А из кассы: а я Иванова, и чо?

Эксперты загрустили, но стоящий перед входом работающий кофейный аппарат скрасил одиночество Комиссии. Начальник отдела охраны труда ушел «решать вопрос», ведущий эксперт лихорадочно перелистывал свои многочисленные папки с бумагами в надежде найти официальное письмо из Секретариата о миссии своей Комиссии. Увы, бессмысленно искать черную кошку в темной комнате, особенно если ее там нет.

Тут уместно сделать вставку в повествование картины. Назовем эту вставку, например,  «под столом». В передаче «Угадай мелодию» Валдис Пельш мог нагнуться под стойку ведущего и на специальную камеру, установленную под стойкой, наговорить подсказки, пока участники программы угадывали песни. Итак, пока начальник отдела охраны труда «решает вопрос», во время образовавшейся вынужденной паузы, обращаюсь, наклонившись под стол, чтобы никто не слышал меня, в адрес организаторов:

Под столом 1

Хорошо бы вернуть старую практику, уважаемые организаторы Конкурса, когда у ведущего эксперта с собой было официальное письмо от Секретариата с изложением состава и миссии Комиссии.

Такой мандат, поверьте, позволяет не только проходить мимо заметно важничающих охранников, но даже повышает производительность труда работников сферы услуг. Да-да, такое письмо дважды помогало вернуть в гостиницу горячую воду или отопление в течение суток, не более!

Простое письмо, а результаты его работы потрясающие. Вертушки проходных открываются, вода по трубам течет, температура в гостиничных номерах приемлемая, а в ресторанах, что при гостиницах, официантки перестают требовать «по сто (пятьсот, тысячу, в зависимости от региона и количества звезд гостиницы) рублей с человека на оркестр живой музыки, иначе, видите вон там таких мальчиков?..»

Инструктаж или проверка стойкости

инструктаж экспертов при обследовании предприятия

Эх, спасибо заводскому другу –
Научил, как ходят, как сдают…
Выяснилось позже – я с испугу
Разыграл классический дебют!

Все оказалось проще простого. Нужно было приложить наши бейджи к считывателю возле турникета, и никакой охранник нам был бы не страшен. Однако никому и в голову подобная мысль не пришла. Ибо нужно сильно присесть или даже прилечь, чтобы приложить надетый на шею бейдж к считывателю, расположенному почти возле пола.

Преодолев турникет, в сопровождении бессменного начальника отдела охраны труда мы проследовали в учебный класс, где обучаются и сдают экзамены по охране труда и технике безопасности. Высадив нас за парты, начальник отдела прочел лекцию, «коротенько так, минут на сорок». Стало страшно, оказывается, на предприятии опасности подстерегают везде и всюду. Подумалось, может, вернемся?

Жутко было от того, что погибнуть или потерять здоровье на предприятии можно было самыми разнообразными способами. Один другого экзотичнее: отравиться, задохнуться, угореть, обжечься кислотой, провалиться, треснуться головой о притолоку, быть укушенным собакой, оказаться забытым в холодильной камере, а также много-много других возможностей открывалось перед нами.

Обычным офисным работникам, потратившим самые лучшие свои годы на штудирование Модели совершенства, было неприятно осознавать свою полную профнепригодность к полевым работам на предприятии, которые, к сожалению, из-за зануды ведущего эксперта с его Программой обследования, предстояло выполнить каждому. Захотелось домой, предварительно незаметно просочившись через проходную обратно на свободу.

Но отпраздновать труса не пришлось. В конце лекции нам выдали белые каски, обучили их надевать, подогнали каждому под размер головы и прически, последнее особенно было важно нашим женщинам экспертам, и сказали, что по этим каскам, по их цвету нас теперь легко узнает каждый работник предприятия. А увидев нас, работники тут же прекратят заниматься потенциально опасными делами. Поэтому ни провалиться, ни треснуться, ни оступиться мы уже не могли, что выглядело гораздо более позитивно, чем буквально пять минут тому назад. В общем, нас сделали «белыми воронами», но при этом обезопасили от опасностей! Зачем тогда рассказывали о них, осталось непонятным.

К нашей поклаже, состоящей из тяжелого отчета предприятия, собственных отчетов и записей, ноутбуков, других многочисленных гаджетов и зарядных устройств, без которых невозможно теперь даже в булочную прогуляться,  теперь добавилась еще и каска, которую требовалось носить с собой постоянно, если выходишь из помещения. Мы выйти из помещения не могли, так как мы в помещение еще не вошли, но каску все равно пришлось носить с собой, так как мы, как были, так и продолжали оставаться «бездомными» на просто замечательном и показательно гостеприимном предприятии.

Из учебного класса нас перевели (под ручки, добровольно мы уже не шли) в отдел охраны труда и техники безопасности. Мы-то думали, что все, пронесло, экзамена не будет, вот она свобода, ан нет, изощренные мучения процедурами системы менеджмента продолжались.

В отделе был высокий барьер, чтобы отгородить изрядно уставших экспертов от благодушного персонала отдела охраны труда. На барьере лежали многочисленные журналы инструктажей. В каждый из них нужно было записать данные каждого эксперта, включая номера паспортов и адреса регистрации. После чего каждый эксперт должен был собственноручно расписаться во всех журналах: про подъем тяжестей, про «не стой под стрелой» или иными словами «не стойте и не прыгайте, не пойте, не пляшите там, где идет строительство или подвешен груз» и прочая, и прочая, и прочая. Всего даже не упомнить.

Ведущий эксперт расписывался последним. Пока он ждал своей очереди, поглядывая на время, неумолимо приближающееся к обеденному перерыву, возник сам собой вопрос:

– Раньше нельзя было всех нас сюда в эти замечательные журналы вписать? Вы ведь знали о нашем приезде заранее.

Последовал прекрасный ответ в стиле «не мешайте нам правильно выполнять утвержденные процедуры»:

– В журналах разрешается делать записи только в личном присутствии работника.

– Так ведь мы не работники, вроде как?

– Это неважно. Процедуры системы менеджмента качества не делают различий между работниками предприятия и его гостями.

Когда мы покинули отдел охраны труда, выяснилось, что два эксперта из пяти от усталости забыли там свои паспорта. Пришлось возвращаться, а это нелегкий путь между разными корпусами заводских зданий, в то время, как наступила дневная жара, да еще и с грузом гаджетов, бумаг, касок, путаясь в бейджах, так и норовивших улететь под порывами жаркого совершенно не охлаждающего степного ветра. Сопровождавшие, число которых теперь прибавилось откуда-то, терпеливо ждали, пока эти самые неуклюжие и забывчивые эксперты «сгоняют» туда и обратно. Один из них даже вызвался сопроводить, чтобы коллеги не заблудились – спасибо доброму человеку.

Пока эксперты ходят за своими забытыми паспортами, снова загляну под стол:

Под столом 2

Уважаемые организаторы Конкурса! Можно как-то объяснить конкурсантам, что Комиссия НЕ едет проверять соблюдение запретительных процессов, процедур и функций из разряда «не пущать», «пугать», «не доверять», а едет посмотреть ЛУЧШИЕ достижения конкурсанта?

Иначе предприятие своей демонстрацией запретительных процедур лишь мешает экспертам увидеть, наконец, то, ради чего приехали – увидеть существенные уникальные отличия предприятия от других. На этих самых других предприятиях давно научились «не пущать», «пугать», наказывать, демотивировать. Этим комиссию не удивишь. Но и очки, баллы такими действиями не заработаешь в Конкурсе!

Долгожданная встреча

Все следил, чтоб не было промашки,
Вспоминал все повара в тоске.
Эх, сменить бы пешки на рюмашки –
Живо б прояснилось на доске!

Когда экспертов завели в конференц-зал, где собрались в ожидании десятки сотрудников, на часах уже был полдень. График обследования буквально трещал по швам. Предприятие это тоже понимало.

Потому без обиняков и экивоков экспертов, в буквальном смысле этого слова, «высадили» в полностью очищенном от людей первом ряду напротив трибуны, где томился в ожидании докладчик. Тут же притемнили освещение, и лектор без здасьте-досвидания сел на своего конька… про галеизацию арсенида. Теперь подробное изложение физических принципов борьбы элементарных частиц за сгустки импульсов и энергии в квантовом мире были прекрасно сдобрены красочными картинками, отлично видимыми на огромном экране, куда изображение транслировалось с помощью проектора.

Я с тоской подумал, что мои картинки Модели совершенства, если их продемонстрировать здесь же, будут во всех смыслах проигрывать презентации лектора: в красоте, выразительности, силе заложенного в них смысла, в первую очередь из-за отсутствия в моих картинках следов антагонизма и непрерывной борьбы, присущей всему ангстремно стрёмному микромиру.

Эксперты затосковали тоже, видимо по тому же поводу, а может и по другим причинам. Самое печальное состояло в том, что в арсенале, которым обладал лектор, и который был наглядно виден на экране в моменты, когда лектор сворачивал одно окно презентации, чтобы открыть другое связанное с ним по смыслу окно, – так вот, в арсенале лектора был не один десяток таких же презентаций. И все они, судя по наименованиям файлов, были на тему галеизации, только с разных сторон и под разными углами зрения.

Эксперты как-то все вместе и одновременно поняли, что теперь исхода им не будет, и снова обратили свои взоры на ведущего эксперта. Что ж, придется вспомнить практический менеджмент, иначе и вправду найдут нас тут этак через пару лет, обладающих уникальными знаниями об арсенидах. А может и не найдут…

– Позвольте вопрос по ведению!

Докладчик остановился.

– Вот тут напротив я вижу стол на сцене, пять стульев, пять бутылочек с водой и пять стаканчиков. Мы еще кого-то ждем на наше вводное совещание?

– Нет, никого не ждем. Это Ваш стол.

– ОК, прекрасно. Позвольте нам занять предназначенные места?

– Да, но оттуда Вы не увидите презентации. Поэтому мы оставили для Вас свободным первый ряд, – трибун был неумолим. Но и эксперты были не лыком шиты:

– Мы пересядем, хорошо? А когда нам станет плохо видно, мы вернемся обратно.

– Да, конечно, – сдался, наконец, лектор.

Пересели. Тяжелые вещи, как то компьютеры, отчеты, бумаги, каски, наконец, заняли положенное им место не на коленях экспертов, а на столе. Стол оказался не слишком большим для такого количества тары. Вероятно, со стороны мы были похожи на мешочников времен гражданской войны.

– Можно продолжать? – спросил докладчик. Инициатива явно переходила в наши руки, раз теперь от нас зависит сценарий продолжения мероприятия. Ура!

– Если можно, разрешите мы сначала представимся и расскажем нашу миссию, зачем Комиссия сюда прибыла?

Лектор уныло махнул головой, ушел со сцены, сел на первый ряд.

…После представления экспертов и встречного представления присутствующих сотрудников неожиданно выяснилось, что лектор есть сам Генеральный директор предприятия. Нехорошо получилось, однако. Но ведь никто нас не предупредил, а на свою фотографию в отчете директор был не слишком похож – фотографа наказать нужно, не нас! Да и не ожидали мы встретить директора в первый же раз в подобном амплуа.

На короткой общей встрече решили под нажимом Комиссии, что лекции пока остановим, и пойдем по нашей Программе обследования первого дня. Пойдем по предприятию, чтобы прямо на месте увидеть самые лучшие его достижения.

Когда-то один из первых моих учителей в науке говорил мне, что просто так работать никто не позволит. Чтобы получить право работать, нужно очень постараться. Мы постарались. Правда, полдня уже коту под хвост. Да и о какой там науке идет речь? Мы тут по делу, оценки ставим за совершенство

Удалось убедить собравшихся прекратить обучение экспертов лишь одним единственным аргументом, который был найден не сразу:

– Комиссия внимательно ознакомилась с отчетом предприятия, отправленным на Конкурс (все переглянулись, какой отчет?). И за развитие технологий Комиссия уже выставила весьма высокую оценку предприятию. Если мы и дальше будем рассматривать только вопросы технологий, то все равно увеличить оценку не сможем. Это путь в никуда в Конкурсе. Давайте рассмотрим и другие вопросы (все снова переглянулись, мол, а что может быть еще, кроме галиезации?), например, стратегию вашего предприятия.

От последних слов уже вздрогнул только один человек из нескольких десятков собравшихся – Генеральный директор… И пока он обдумывает ситуацию, снова заглянем «под стол»:

Под столом 3

Как бы нам всем вместе сообща: Секретариату и экспертам, – довести до конкурсантов, что Комиссия приезжает даже не проверять, а подтверждать сделанную предприятием самооценку по критериям Модели. Комиссия не является отраслевой, она не владеет в совершенстве вопросами технологий, уникального или массового продукта (услуги) предприятия. Комиссия дана в помощь для «правильной» оценки совершенства предприятия. Как бы это донести?!

Даешь стратегию!

в поисках стратегии предприятия

Вижу, он нацеливает вилку –
Хочет есть, – и я бы съел ферзя…
Эх, под такой бы закусь – да бутылку!
Но во время матча пить нельзя.

Когда все разошлись – «стали собираться ждать начала» обследования, если можно так витиевато, но весьма точно и по-русски правильно выразиться, без возможности перевода фразы на любой другой регулярный язык, в том числе на язык оригинала Модели совершенства, – мы остались в большом зале в полном составе изрядно подуставшей Комиссии и с двумя сотрудниками предприятия, которые по сравнению с нами выглядели бодрячками: начальник отдела охраны труда и Генеральный директор. Директор заговорил первым:

– Вы тут стратегию упомянули. В связи с чем?

– Так ведь в нашей Модели, извините, нашей совместной Модели совершенства буквально каждый критерий, составляющая критерия, области оценки пропитаны стратегией. Нам, нашей Комиссии и Вашему предприятию, выполняющему самооценку, нужно чуть ли не каждый подход, процедуру и даже свершившиеся финансовые и нефинансовые результаты и показатели сверять со стратегией. Без нее, без понимания стратегии предприятия останется лишь гадать, как на кофейной гуще, насколько все представленное на самооценку и оценку Комиссией соответствует, точнее, взаимодействует со стратегией.

Сказал, ну прямо как заместитель Главного технолога про галиезацию, черт ногу сломит, чтобы разобраться. Нехорошо, надо как-то проще научиться разговаривать с директорами. Но директор понял. Задумался. Затем произнес:

– Я не знаю стратегию предприятия.

Вот это поворот! В отчете вроде бы было написано про стратегию – я уже засомневался. Эксперты же, видя разговор двух ученых мужей, наконец, окружили единственного законного представителя предприятия, чуть не сказал «аборигена», и начали делать ему «мстяшку», забрасывая вопросами то о миссии предприятия, то о политике, то об СМК, а то и просто из области, что в городе можно прикупить из того, чего нет нигде.

– А кто знает стратегию предприятия? – задаю вопрос.

– Кому положено, Совет Директоров. Я не вхожу в его состав.

Теперь задумался я. Пока я как-то безнадежно и надолго задумался, есть вопросики «под стол»:

Под столом 4

Уважаемые разработчики Модели! Корпоративный менеджмент существует с прошлого века. И в нашей стране его бурное развитие началось не вчера. Почему же в Модели везде, и особенно в разделе «Стратегия», нет никакого об этом упоминания? Как можно говорить о Стратегии в отсутствии тех, кто ее создает и контролирует ее исполнение?

В старой версии Модели, извините, что напоминаю, вопросы Стратегии все без исключения сопровождались словосочетанием «в области качества». И прежние создатели Модели нас учили, – представляете, нас даже учили вопросам Стратегии, а не только Модели, – что в отсутствии Стратегии на предприятиях по разным причинам, в том числе из-за возможного отсутствия связей между корпоративным менеджментом и менеджментом предприятия конкурсанта, эксперты ИМЕЮТ ПРАВО в качестве стратегии принимать, например Политику в области качества. Вот зачем были добавлены словосочетания «в области качества», чтобы дать возможность экспертам работать с отчетами и на местах при любых жизненных ситуациях!

Теперь же нужно и можно иметь дело только с настоящей Стратегий, а не с ее отдельной ветвью – в области качества.

Что делать будем? Закроем глаза на проблему?

Ниже я попытаюсь дать свои рекомендации, правильнее сказать, свое видение, какие там рекомендации «по горизонтали»!, того, что делать в отсутствии Стратегии на предприятии или при наличии ее «суррогата», отрывков малоизвестной предприятию реальной Стратегии.

Вы скажете, возможно, что случай отсутствия Стратеги исключительный. Нет, Вы не правы. Я навскидку назову четыре предприятия, что видел лично в нашем Конкурсе, где менеджмент понятия не имел о реальной стратегии развития – то были стратегии поглощения и слияния, по продаже предприятия. Предприятие готовили на продажу, а менеджмент думал, что их развивают. Некоторых их этих четырех компаний продали чуть ли не сразу после участия в Конкурсе.

Более половины предприятий (я говорю о менеджменте предприятий) не знают реальную стратегию предприятия. И таких предприятий будет все больше и больше ввиду развития корпоративного управления в стране и увеличения числа предприятий участников Конкурса в стране.

Мы должны меняться вслед за изменениями в стране. Мы должны меняться под страну, а не страна должна меняться под нас – это очевидно, мне кажется.

Аккуратно так пытаюсь говорить далее:

Ау, разработчики, Вы с нами? Давайте хотя бы вместе искать ответ на возникший вызов. Что  будем делать с Корпоративным менеджментом и связанных с ним настоящими Стратегиями развития предприятий конкурсантов?!

…Ответная мысль не приходила. Нужно что-то делать. Выручили эксперты. Аккуратно так постучали по мне:

– Ау, ведущий эксперт, Вы с нами? Нас зовут на обед.

– А, чего, что за обед? – и лишь потом понимаю, что вот она отсрочка принятия решения, пусть небольшая, но желанная. – Идем на обед!

Обед или «мягкое подруливание»

Я голодный, посудите сами:
Здесь у них лишь кофе да омлет, –
Клетки – как круги перед глазами,
Королей я путаю с тузами
И с дебютом путаю дуплет.

Обед прошел скучно. Ведущий эксперт, зануда, вместо того, чтобы поддержать разговор про то, что можно прикупить в городе Н-ск, чего нет в других местах, перешел к вопросу стратегии. Вообще-то, война войной, а обед должен был быть по расписанию. Нельзя все время посвящать работе!

Ведущий свое нехорошее поведение объяснил потом тем, что времени мало, раз. Директор куда-то ушел, вероятно, вручную поддержать полдня протекавшие без участия руководства хорошо настроенные процессы с делегированными вниз функциями управления (как в отчете было сказано) – пошел «подрулить» их малость – это два. И в-третьих, бессменный сопровождающий – начальник отдела охраны труда – на протяжении всего обеда по телефону охранял и охранял труд. Видно, без ручной охраны труда не получалось (хотя в отчете все выглядело иначе). А потому эксперты оказались предоставлены сами себе и могли немного обсудить наболевшие вопросы, разве что приятные официантки периодически отвлекали соблазнительными и вкусными предложениями.

– Стратегии на предприятии нет, вернее её не знает никто, даже директор, – трагически так начал ведущий эксперт, то бишь я.

– И что такого? – удивился кто-то из экспертов. – «Двойку» за второй критерий поставим, делов-то.

– Проблема в том, что по новой Модели нам нужно много чего другого, из других критериев Модели, «сверять» со стратегией. А с ничем сверить невозможно.

– А в старой Модели как было? – спросил эксперт, участвующий в Конкурсе в первый раз.

– Там приписка была к стратегии «…в области качества». Поэтому можно было, например, Политику в области качества брать в качестве стратегии.

Все промолчали. Тогда ведущий решил «подрулить» самую малость (а кому еще приходится решать все: и про горячую воду в гостинице, и про стратегию конкурсанта?):

– Значит так: будем считать, что у предприятия есть стратегия под названием «Лидерство в издержках». Поэтому Лидерство, Персонал, Ресурсы и Процессы вместе с Результатами мы будем рассматривать через призму тотальной экономии на всем.

– Это с чего вдруг нас так шарахнуло? – отозвались эксперты.

– Предприятие явно рыночное, конкурирует отчаянно. Есть только две рыночные стратегии: лидерство в издержках и фокусировка. Первая применяется, если это просто завод в составе корпорации (наш случай!) или если завод самостоятельный, не под «гнетом» корпорации, делает то, что делают конкуренты легко и просто (даже если исключить корпорацию, это не совсем наш случай из-за необычного уникального галийного арсенида, вернее, наоборот, тьфу, запутался).

Я помолчал, ожидая возражений. Но никто не переспросил, мол, откуда такая классификация? Что за чушь? Потому продолжил:

– Вторая возможная стратегия – фокусировка. Не наш случай – проектирование и разработка нового. Этим тут не завод, не «наше» предприятие, а корпорация занимается. А мы к корпорации отношения не имеем, обследуется завод. Хоть нас совсем уже замучили арсенидом галия, все равно не тут они придумывают технологии. Центр проектирования и разработки находится в корпорации.

Спросили:

– А как тогда оценивать критерии 1-9, если лидерство в издержках принять в качестве стратегии предприятия?

Тут вошел директор, извинился, что временно оставил нас одних. Я коротко бросил:

– Потом обсудим…

Когда кто-то принял решение, любое, правильное, неправильное, неважно, – часто остальные успокаиваются. Так и в нашем случае, успокоились все, хотя никто особенно и не беспокоился до этого.

Остаток обеда прошел под непрерывное тарахтение начальника отдела охраны труда. Там, на той стороне системы мобильной связи кто-то, то ли каску не надел, то ли цвет каски перепутал, то ли снял её не там где положено, то ли потерял, то ли вообще украл, было неразборчиво слышно…

Бронетранспортер для эксперта

бронетранспортер для эксперта

Есть примета – вот я и рискую:
В первый раз должно мне повезти.
Да я его замучу, зашахую –
Мне дай только дамку провести!

Итак, пора закругляться. Ведь обед уже прошел. Как в армии: копаем отсюда и до обеда! Потому, несколько советов-рекомендаций-рассуждений, и все – конец затянувшемуся повествованию картины.

Начинали мы с совета выучить легурийскую скороговорку про легурийского регулировщика из Легурии. Это чтобы словечки выговаривать, наподобие галеизации арсенида. А что там, в конце скороговорки? А, вот: «и только зальцбургский бесперспективняк из-под бронетранспортера констатировал: как все колокола не переколоколовать, не перевыколоколовать, так и все скороговорки не перескороговорить, не перевыскороговорить, но мы попробуем!»

Так, заберусь-ка и я под бронетранспортер. Минуточку, устроюсь сначала тут поудобнее, тесновато под брюхом солидной машины, камеру вот сюда пристрою. Видно меня? Слышно хорошо? Раз-два, раз-два. Вроде, слышно. Прекрасно, продолжу и, наконец, закончу картину маслом, пожалуй, из-под бронетранспортера:

  1. Если у обследуемого предприятия есть понятная стратегия, не вызывающая сомнений, – далее идем по Модели, сопоставляя всё, ну, или почти всё, с заявленной стратегией: лидерство, персонал, ресурсы, процессы, результаты. Тут рекомендации нам даны самые, что ни на есть, полные. Ни добавить, ни убавить.
  2. Если у обследуемого предприятия есть непонятная стратегия, вызывающая сомнения (заявлено, скажем, завоевание таких-то рынков, а реального развертывания подходов не видно или они сомнительны, ведь рынками может на самом деле заниматься не обследуемое предприятие, а управляющая компания, торговый дом и прочие корпоративные структуры, не подлежащие обследованию), то идем к пункту 4.
  3. Если у обследуемого предприятия нет стратегии, то мы её пытаемся «вычислить», и тоже переходим к пункту 4.
  4. Подлинных стратегий может быть великое множество. Когда-то один ученый муж насчитал целых 11 школ стратегии. Ну, прямо как число измерений нашей Вселенной. Кто-то возразит мне, что измерений всего 3, или 4, если добавить Время. Но я потому и сижу под бронетранспортером, чтоб не бояться подобных возражений! Нет, измерений все-таки 11, просто остальные кроме 4-х – такие малюсенькие-малюсенькие, что мы их не ощущаем. А вот элементарные частицы, что внутри арсенида галия носятся на обследуемом предприятии, – те замечают, порой, все 11 измерений.
  5. Выбрать из 11-и школ, да еще в каждой школе по десятку и более видов стратегий, даже сидя под бронетранспортером, есть бессмысленное занятие.
  6. Поэтому вспомним еще одного ученого мужа, что сказал, что стратегий бывает только две, если предприятие рыночное. Если же предприятие не рыночное (бюджетное, благотворительное, монопольное), тогда можно вылезать из-под бронетранспортера и заканчивать на этом. Моего опыта работы с бюджетниками и монополистами не хватает для обобщения. Без обобщения не бывает методик, рекомендаций, советов простых и сложных. Мой опыт с монополистами и бюджетниками, коих видел на Конкурсе, – там все плохо с точки зрения нашей Модели. Кто хорошо знает бюджетников и монополистов, возможно, скажет иное свое веское слово.
  7. Итак, если предприятие рыночное, то выбираем из 2-х стратегий:
  • Лидерство в издержках – это когда предприятие должно выпускать продукцию или оказывать услугу, которые есть на рынке. Есть другие предложения. Ситуация конкурентная. Поэтому можно предложить такой же продукт, но дешевле, чем у конкурентов. Для этого нужно всеми силами экономить на издержках. Что, кстати, не препятствует производить инвестиции в оборудование, технологии, автоматизацию и т.п., ибо инвестиции проводятся финансистами иначе, чем текущие затраты. Стратегия лидерства в издержках может работать «вечно», если у предприятия хватит ресурсов и «ума» на ее поддержание.
  • Фокусировка – это когда предприятие делает продукт или оказывает услугу, которых пока еще нет на рынке. Предприятие нашло новую нишу, зашло туда и продает, продает. Здесь можно ставить цену, исходя из затрат, плюс предпочтительная прибыль. Стратегия работает не вечно, лишь до тех пор, пока на рынок не выйдут конкуренты – следом придется возвращаться к лидерству в издержках или уходить из ниши, искать новую, заходить туда.
  • Издержки нужно снижать и при стратегии фокусировки. Чем сильнее предприятие экономит на издержках при фокусировке, тем ближе данная стратегия к «миксу» между лидерством в издержках и фокусировкой: данный микс называется смешанная стратегия. Но ее суть остается прежней, либо фокусировка в большей степени над остальным, либо лидерство в издержках в большей мере над другими стратегическими подходами.

Откуда это про две стратегии, и больше ничего? Почему остальные 11 школ стратегии «сгинули в никуда»? Оттуда, откуда вытекает следствие из закона Мэрфи (закон бутерброда, что падает исключительно маслом вниз вопреки теории вероятности) «Следствие. Об экспертах»: «Эксперт – это человек, который знает все больше и больше о все меньшем и меньшем, до тех пока не будет знать абсолютно всё абсолютно ни о чем».

  1. Итак, на выборе между лидерством в издержках и фокусировкой мы и останавливаемся. Делаем выбор: make your choice!!!

Под столом 5 (хоть я уже лежу под бронетранспортером!):

Зачем выбирать стратегию? Чтобы мысленно сверить выставляемые оценки за Подходы предприятия. А это еще зачем? Затем:

Когда-то нас, экспертов, калибровали. Теперь мы сами по себе. А что как ошибемся сильно при оценке предприятия? Калибровка возможна только внутри экспертной группы. Но у всех опыт разный, да и еще из разных моделей опыт.

Никакой калибровки не получается, а без калибровки экспертов могут возникнуть проблемы! Не спасут ни чек-листы с вопросниками, ни консенсусные технологии, ни радар, если мнения в Комиссии разойдутся эдак на 250-300 баллов. Например, при переходе на новую модель в нулевые годы расхождения бывали и больше, например, один эксперт ставит 200, другой 800!!! А в чем сейчас проще ситуация?

Каска на память

Не мычу, не телюсь, весь – как вата.
Надо что-то бить – уже пора!
Чем же бить? Ладьею – страшновато,
Справа в челюсть – вроде рановато,
Неудобно – первая игра.

Завершаем картину. Итак, если стратегия предприятия есть лидерство в издержках, то за относительно слабое Лидерство, за не слишком большую любовь к Персоналу, за более авторитарное, чем демократичное управление, за изношенную инфраструктуру, за «жадность» в деньгах, за процессы только по ИСО без изысков и т.п. можно, я так считаю, лежа под бронетранспортером, ставить не привычную «троечку» (где-то вокруг 25 баллов), а вполне твердую «четверочку» (возле 50 баллов, плюс-минус десяточка).

Почему я так считаю? Во-первых, надо мной прочный корпус бронетранспортера, поэтому здесь можно  оценивать «на выпуклый военно-морской глаз» – это когда положение корабля прямо по звездам без приборов определяют. Во-вторых, экономия на лидерстве, персонале, инфраструктуре, финансах, процессах – легко «вписывается» в стратегию лидерства в издержках. А на чем еще экономить? Нет, Вы предложите, я жду…

Вы скажете, это бесчеловечно, например, на людях экономить. Согласен. А с другой стороны с кем сейчас американцы торговую войну ведут? Во, с Китаем. А там рулит лидерство в издержках, в стране – заводе, где могут произвести все и дешевле, чем в других местах. Работает стратегия лидерства в издержках!

Если же стратегия предприятия находится ближе к фокусировке (почему ближе, а не прямо на ней, да потому, что полной фокусировки в природе не бывает, все равно фокусировка сопровождается лидерством в издержках, как, впрочем, лидерство в издержках сопровождается хотя бы чуть-чуть фокусировкой), то тут мы вправе хотеть от предприятия другого развертывания стратегии в сторону лидерства, персонала и прочее.

Лидерство при стратегии фокусировки должно быть «с примесью» «делай как я», а не только «делай, как я сказал», и чем больше «примесей», тем лучше для оценки. Персонал должен иметь возможность развиваться, должны быть механизмы относительно свободного высказывания идей, иначе как? Один гений и тысяча помощников, как это сплошь и рядом встречается на наших предприятиях, – далеко не инновационный подход!

Инфраструктура предприятия со стратегией фокусировки должна наглядно показывать склонность предприятия к новым разработкам. Например, офис-кафе с диванчиками и уютными уголками отдыха, а-ля дорогой коворкинг, как Вам идея?! Финансисты жаждут отдать деньги на новые идеи и постоянно ходят по предприятию, вместо сидения возле компьютеров, выискивая тех, кто нуждается в инвестициях: «Кому пирожки горячие? Кому денюжки свободные?!» Ну, а процессы – суть образцы инновационного менеджмента, прямо как в нашей Модели, пересказать невозможно лучше, чем это сделали её авторы.

И только тогда – твердая «четверка» предприятию. А «пятерка» за что? И в той, и в другой стратегиях «пятерка» (где-то 75 баллов минус-плюс десяточка) – за необычные инновационные подходы и выдающиеся результаты!

Выдающиеся подходы: «Ну, нигде такого не видели, и вот опять!» – несколько перефразируя бывшего премьера.

Выдающиеся результаты – например, необычайно низкие удельные затраты (лидерство в издержках): «без-воз-мез-дно, то есть даром!». Или недостижимо высокий процент (почти 100%) успешных реализаций идей (фокусировка).

Теперь все. Батарейка в камере садится. Пора закругляться. Выключаю запись. Вылезаю из-под бронетранспортера. Надеваю на всякий случай белую каску, что на память подарило предприятие, где наша Комиссия разыскивала Стратегию.

Щелк, камера выключилась сама. Плохо дело пока еще с галеизацией арсенида, батарейки слабые, отдача в сети хиленькая, ненадолго хватает.

«Кина больше не будет»…

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Об управлении офлайн-бизнесом
Добавить комментарий

:) :D :( :o 8O :? 8) :lol: :x :P :oops: :cry: :evil: :twisted: :roll: :wink: :!: :?: :idea: :arrow: :| :mrgreen: