Три дня из жизни Экспертов Премии Правительства РФ на Обследовании предприятия

Начнем с правильных слов, дальше веселее пойдет…

Три дня Экспертов Премии Правительства РФ на Обследовании предприятия
В Конкурсе на Премии Правительства РФ в области качества есть второй этап – это обследование предприятий конкурсантов на месте с выездом сформированных Комиссий в организации, где бы они не находились на территории нашей необъятной Родины.

Второй этап является заключительным в работе экспертных Комиссий, поэтому в ходе предстоящего Обследования предприятий Комиссиям нужно как можно точнее и достовернее определить «степень Совершенства организаций».

Содержание:
1. С какого конца приступать к Обследованию
2. Как организовать первый день Обследования
3. Наблюдения Экспертов в первый день Обследования

4. Неформальные мероприятия на Обследовании
5. Как предприятию подготовить второй день Обследования
6. Подготовка Экспертов ко второму дню Обследования

7. Работа Экспертов во второй день Обследования
8. Подготовка Экспертов к третьему дню Обследования
9. Подготовка предприятия к третьему дню Обследования

10. Типовая Программа Обследования
11. Контрольный вопросник и чек-лист для Экспертов на Обследовании

«Labor est etiam ipse voluptas»

Для оценки организаций в Конкурсе применяется так называемая Модель Совершенства (далее – Модель). В 2019 году в Конкурсе была принята новая Модель, фактически, Модель EFQM, вместо прежней адаптированной Модели, гармонизированной с Моделью EFQM.

Новая модель с текущего 2019 года требует новых подходов к Обследованию предприятий, участвующих в Конкурсе на Премии Правительства РФ в области качества. Если в прежней модели, теперь уже с маленькой буквы, к сожалению, можно было при организации Обследования опираться на перечень областей оценки в составляющих критериев Модели, то теперь экспертам нужно опираться на Подходы самого предприятия.

Но ведь Подходов (систем и методов работы) на предприятии множество, это раз. Они совершенно не стандартизированы, то есть на разных предприятиях применяются совершенно разные Подходы, это два. И три – это то, что Подходы являются как бы «сквозными», «проходящими» через многие критерии, составляющие критериев и их области оценки. Как это все можно обследовать? Как можно охватить, что есть в организации за весьма ограниченное время, отведенное на проведение Обследования?

Методических рекомендаций крайне мало, в основном они сводятся к тому, что «нужно думать и определяться по месту, универсальных рекомендаций не существует». То есть: «Включайте головы, дамы и господа, смотрите на Модель, любуйтесь ею, как мы это делаем, и организуйте обследование так, чтобы как можно точнее оценить все Достижения конкурсанта на основе этой замечательной и непревзойденной Модели!». Возможно, что иначе нельзя действовать, поверим пока.

Но отсутствие рекомендаций неизбежно приводит к тому, что на пустом месте можно попытаться разработать собственные рекомендации. Для себя лично. Для своей Комиссии, для группы Экспертов, которые будут направлены на Обследование одного из предприятий, участников Конкурса.

Что ж, глаза боятся, а руки делают – поехали. Попробуем сами себе дать рекомендации в том, как организовать и провести Обследования предприятия на месте.

Какие Эксперты едут на Обследование

Ведущий эксперт – умеет проверять по прежней Модели Премии, в теории знаком с Радаром из новой Модели Премии, склонен к старым методам проверки по критериям, составляющим, областям оценки, что неправильно согласно логике авторов и интерпретаторов (далее – апологетов) Модели EFQM. Мотивация Ведущего эксперта – провести Обследование, получить и представить в Секретариат Совета Премии конечный результат с максимальной точностью оценки.

Эксперт – см. Ведущий эксперт в части знаний, умений и опыта. Только мотивация другая – познакомиться с опытом предприятия, провести Обследование и сдать рабочие (по возможности, не обработанные материалы) Ведущему эксперту. После отъезда с предприятия – забыть о прошедшем как можно быстрее. Дополнительную обработку материалов Обследования по возможности НЕ делать, очень не хочется.

Эксперт-турист (ну, или новый эксперт, кому не нравится вполне подходящий термин «эксперт-турист», который еще не понял, что в Комиссии нужно работать, имея исключительно самомотивацию на достижение результата) – знает теорию Обследования организаций по европейской модели EFQM, предполагает, что на раз-два-три проверит любую организацию, не имея опыта, и не занимаясь предварительной подготовкой. Как правило, эксперты-туристы даже не знакомы с Отчетом (самооценки) предприятия конкурсанта и с результатами заочного этапа его проверки. Мотивация – иметь звание Эксперта Премии, в том числе за счет этого добиться успехов в личной карьере.

С чем едут Эксперты на Обследование

Отчет предприятия. Обычно написанное в Отчете намного меньше, чем есть на самом деле. Причина – отсутствие мотивации к написанию «победного» Отчета, нехватка времени, отсутствие методик написания и результативного обучения. Также созданию «шедевральных» Отчетов препятствует наличие на рынке предложений по написанию любых отчетов, при том, чтобы предприятие не слишком напрягать в расходах.

Оценочный лист. Объективная оценка в баллах достижений предприятия, выставленная Экспертами в ходе заочного первого этапа Конкурса. Без комментариев, вполне достойный документ, чтобы с ним ехать на Обследование.

Экспертное заключение. Перечень сильных сторон предприятия конкурсанта и областей для улучшения, предлагаемых Экспертами для предприятия.

Сильные стороны – это чаще всего пересказы Отчета конкурсанта. В этом смысле Экспертное заключение лишь повторяет Отчет, только в более структурированном виде, и в терминологии, понятной Экспертам.

Области для улучшения – это попытки указать предприятию, что ему не хватает для получения более высокой оценки на Конкурсе. Часто данный перечень повторяет области оценки и перечни показателей составляющих критериев, хотя это и запрещено делать в новом конкурсе по новой Модели. То есть и тут Экспертное заключение мало что дает для подготовки к Обследованию, хотя какие-то намеки на то, что можно посмотреть на предприятии во время его Обследования тут уже есть.

Модель EFQM. Замечательное произведение искусства, по-другому не скажешь, окончательно запутывающее Комиссию. Ибо то, что написано в Отчете конкурсанта и то, что записано в Модели, пересекаются весьма слабо. Ведущий эксперт и Эксперты отдают свои усилия почти без остатка тому, чтобы хоть как-то сопоставить Модель с Отчетом. К тому же апологеты Модели ЗАПРЕЩАЮТ Экспертам подменять Модель или дополнять Модель любыми методическими документами, типа чек-листов, видимо, из опасения, что Эксперты таким образом неправильно интерпретирует Модель. Как видим, ввиду несоответствия Модели и Отчета, а также из-за многочисленных запретов интерпретации и упрощения, Модель тоже мало что дает для подготовки Обследования.

Хотя, с точки зрения апологетов Модели, именно Модель и есть та основа, что требуется для планирования и проведения Обследования. Кто бы спорил? Только вопрос, как это сделать? Ответ апологетов, обычно: думайте сами! (Как в том анекдоте: «Сова, а сова, как нам стать ёжиками? –Не отвлекайте меня глупыми вопросами, я ведь Стратег!»)

Чек-листы по итогам заочной проверки. Имеются только у тех Ведущих экспертов, которые не проходили должного обучения у апологетов Модели, иначе им бы даже в голову не пришлось делать то, что категорически запрещено делать. Мотивация запрета описана выше при описании Модели. Обратная мотивация сделать чек-листы – это если нельзя, но очень хочется, то… Чек-листы нам пригодятся при дальнейшем рассмотрении предлагаемой методики Обследования российских предприятий, несмотря на строгий запрет со стороны тех, кто имеет права устанавливать запреты и может даже контролировать выполнение своих указаний.

Всё, больше у нас никого и ничего нет. Теперь – поехали, начинаем готовить Обследование.

С какого конца приступать к Обследованию

Далее, так как в Модели нет указаний, как обследовать предприятие, предположим, что у нас есть право с чистого листа разработать схему предстоящего Обследования.

И потому станем обследовать предприятие с конца. С Результатов, с показателей. Обследуя Результаты, обязательно коснемся и связанных с ними Подходов. После обследования Результатов двинемся назад к Подходам. Обследуем Подходы. Так мы сами решили, никого не спросясь…

При Обследовании будем применять запрещенные чек-листы.

В качестве исходных данных при подготовке к Обследованию берем только то, что перечислено выше. У нас для этого имеются, какие-никакие Ведущие эксперты, Эксперты и Эксперты-туристы. У нас даже есть на руках Отчет конкурсанта, Модель, Оценочный лист, Экспертное заключение и Чек-листы.

Больше ничего у нас нет, увы. А работу сделать надо, ибо, как сказано в эпиграфе статьи: «Труд уже сам по себе – наслаждение».

Как организовать первый день Обследования

Никак!

Обследование предприятий, как правило, длится не менее 3-х дней. Для более крупных предприятий обследования могут длиться 4 или даже 5 дней. Остановимся пока на 3-х днях и попытаемся по дням расписать, как будем проводить Обследование по новой Модели. Далее «распространим» предлагаемый подход к проведению Обследования на сроки, более 3-х дней. Сделаем, своего рода, универсальный (по продолжительности Обследования) проект. Начнем с первого дня Обследования, хотя бы по времени будем двигаться вперед, а не задом наперед, как предложено в концепции Обследования «с конца».

Предлагаю первый день обследования российского предприятия оставить предприятию на его усмотрение. Пусть предприятие, стремящееся к победе в Конкурсе, само сделает план на это день. Пусть предприятие предложит свою Программу однодневного обследования с тем, чтобы продемонстрировать Комиссии все свои Подходы и Результаты (назовем их одним общим термином Достижения).

Идем в первый день туда, куда нас зовет предприятие, сами выбор не делаем, лишних вопросов не задаем, стараемся больше слушать, чем говорить, наблюдаем и фиксируем, как будет описано далее.

Общие наблюдения Экспертов в первый день Обследования

Общие наблюдения – это косвенная оценка уровня совершенства предприятия, демонстрируемая наглядно, визуально, при осмотре предприятия, его инфраструктуры, оборудования, процессов, культуры производства, при контакте с персоналом предприятия. В общем, это то, что наглядно видно без особых дополнительных пояснений.

На что нужно обратить внимание в первый день?

  • Кто работает с Комиссией в этот день. Одно дело, если это временно высвобожденный на этот день инженер по охране туда. Другое дело, если сам Генеральный директор или владелец представляет Достижения предприятия.
  • Как представляют Достижения. Одно дело, если предприятие «высаживает» Комиссию в конференц-зале и запускает непрерывную череду красивых видео презентаций, а на любые просьбы приостановить  презентации и ответить на возникающие вопросы, предприятие отвечает, мол, досмотрите до конца, и все сами поймете. Другое дело, если приставленные многочисленные сопровождающие в ходе «прогулки» по предприятию показывают Достижения на месте и тут же дают грамотные квалифицированные ответы на возникающие рабочие вопросы Комиссии.
  • Поведение «рядового» персонала предприятия. Одно дело, если работники держатся поодаль, с интересом или с безразличием наблюдая очередную комиссию и своих начальников. Другое дело, если персонал открыт и доступен для разговоров, идет на контакт, отвечает на вопросы. А то и люди сами задают вопросы Комиссии – последнее бывает редко, но бывает, и заданные работниками вопросы, без преувеличения, бесценны при Обследовании. Что стоит вопрос, например: «А когда у нас в ночную смену перестанут выводить «мамочек» детей в возрасте до 7-и лет?». Ну, или: «А знаете, сколько я таких ящиков за смену перетаскиваю? А я ведь женщина!». Есть и другие примеры, положительные: «Мне, например, сократили рабочую смену до 9-и часов вместо 12-и, чтобы я успевала ребенка из садика забирать, а зарплату прежнюю оставили».
  • Условия труда. Допустим, жарко в цехе. Есть где попить воду? Ответы типа, «а у нас тут безлюдные технологии» на фоне периодически пробегающих грузчиков с мешками, тележками и прочими «грузами» и документами воспринимаются «прикольно», очень хочется  верить, что это так. Монотонный труд – есть ли перерывы? Грохот – наушники?. Все не описать, обращать внимание нужно на условия работы и сопоставлять условия труда с реалиями быта персонала.
  • Лингвистика, как это ни странно звучит. На каких языках записаны различные этикетки, стенды, рабочие материалы? Часто – не по-русски. Много импорта. На таре так и остаются этикетки на непонятном для рабочих языке. Объяснение, что все наизусть знают внешний вид и понимают, как содержимое тары выглядит, мягко говоря, неубедительно. Или ответы: «Обычно наклеиваем русские этикетки, но сегодня забыли, через час будут» – тоже «весело» смотрятся. Бывает, что чек-листы в производстве, и те не по-русски. Что, все рабочие знают аббревиатуру и иностранные термины? Ответ обычно: «Да, провалиться мне на этом месте!». А давайте вон у того работника спросим, что такое графа XYZ на этом листе? «Ну, в общем, не все знают» – обычно отвечают после такого вопроса… Это из серии «вопрос в советском гастрономе»: У Вас пряники свежие? – Да. – Дайте один. – Зачем? – Постучать по прилавку…
  • Наличие документации. Там, где от работника зависит состав изделия, когда он из разных элементов «собирает» будущий продукт, смотрим, есть ли документ, в который работник может посмотреть, чтобы «вспомнить» состав (из чего делаем) – это раз. И два – смотрим, есть ли у него возможность делать записи того, что он уже «намешал». Чтобы самому помнить, что уже положил, что нет. Ответы, типа: «Да, всё это есть, но давайте пройдем туда-то и туда-то» сродни ответу на вопрос «Из каких химических элементов состоит вода?» в таком ключе: «Давайте запишемся в Ленинскую библиотеку, там возьмем справочник, откроем его в разделе Хим. состав воды, и прочитаем!»
  • Наличие визуализации. Пример: один работник выполнил операцию, и записал о выполнении и о параметрах операции на каком-либо стенде. Другой работник посмотрел, прочитал (например, работник следующей смены),  и он без лишних слов и документов понимает, где остановился сменщик, откуда продолжать. Редко такое увидишь, в основном, в автопроме. Но бывает. И это хорошо!
  • Транспортные потоки. Хаос? Или есть четкие направления? Что это там лежит? Много мешков. ОК, это на одну смену? А почему не подписано, что перед нами сменный запас «глюкал»? А если не на одну смену, а больше? Почему не подписано, что это «Склад временного хранения глюкал, отв. Сидоров, тел. 123»? Ответы наподобие: «И так у нас все это знают» воспринимаем, как «Вы чо, с ума сошли, подписывать тут все подряд, бумаги не напасешься». Значит – некоторый бардак в производстве налицо…
  • Превосходство бухгалтерии над всем или нет? Обычно это видно. Например, все организовано по бухгалтерской логике для удобной передачи смен и материальной ответственности. ОК, кто бы возражал? Пожалуйста, пусть будет удобно бухгалтерии. Но если это неудобно персоналу, или с точки зрения качества появляются «засады» – извините. Пример: незавершенная продукция из цехов по окончании каждой рабочей смены отправляется на склад готовой продукции, но не для отправки потребителям (что нельзя делать с точки зрения управления качеством), а лишь для бухгалтерского и материального учета. Далее незавершенная продукция вновь возвращается в цеха, но уже для работы следующей смены. Есть о чем подумать, увидев подобное. Значит, надо будет на Обследовании посмотреть роль финансов, не «забивают» ли финансы качество везде и всюду. У кого приоритет при проектировании и последующем выполнении процессов?
  • Много еще чего можно порекомендовать смотреть. Смотрим «по месту» – и так же нам апологеты Модели говорят: «Думайте!». Обращаем внимание на особенности предприятия, его размеры, качество  инфраструктуры и оборудования, внешний вид и поведение персонала, действия руководителей и сопровождающих Комиссию лиц…

Специальные наблюдения Экспертов в первый день Обследования

Каждый Эксперт Комиссии, как правило, силен как эксперт в определенных областях. Кто-то хорошо знает производство. Кто-то менеджмент качества. Кто-то разбирается в экологических аспектах и воздействиях. У кого-то «конек»  – это риск менеджмент. Некоторые предпочитают заниматься стратегическими вопросами, стратегиями предприятий. А у кого-то – автоматизация процессов, а то и охрана труда, например. Продолжать можно бесконечно.

Профессионализм, как говорится, не пропьешь. Поэтому вольно или невольно каждый Эксперт Комиссии будет обращать внимание на проявления на практике работы предприятия конкурсанта тех или иных элементов любимых и профессионально понятных областей системы менеджмента.

Нельзя запрещать отмечать профессионально понятные вещи Экспертами, но также нельзя постоянно выпячивать, делать единственно акцентируемыми видимые или наоборот отсутствующие элементы привычных и хорошо известных Экспертам элементов системы управления.

То есть Эксперты, да, видят и подмечают профессионально понятные им элементы во время обхода предприятия в первый день Обследования, но при этом Эксперты занимаются наблюдением всех прочих элементов системы, на которые следует обратить внимание при Обследовании.

Отсутствие на предприятии конкурсанте профессионально понятных Экспертам элементов системы управления не является поводом для снижения оценки конкурсанту или для принижения иных его Достижений.

Постоянное акцентирование Экспертами только своих узкопрофессиональных вопросов при обследовании предприятия является признаком дурного тона. Обследуются Достижения конкурсанта, а не проверяется соответствие конкурсанта личным или профессиональным представлениям Экспертов о том, какой должна быть на предприятии система менеджмента и все или отдельные ее элементы.

Тем не менее, замеченные Экспертами плюсы или минусы по их личным профессиональным областям оценки МОГУТ (долженствование здесь отсутствует!) быть основанием для изменения оценки предприятия. Только при условии, что свои предположения и выводы о проблемах в этих областях Эксперты будут обсуждать строго за закрытыми дверями без участия представителей предприятия.

Наблюдения Экспертами исполнения обязательных требований в первый день Обследования

Предприятие пригласило Комиссию для демонстрации своих Достижений с целью победы в Конкурсе. Предположить, что при этом предприятие НЕ выполняет обязательные законодательные требования – это из области того, что предприятие само себе роет яму.

Экспертам лучше сосредоточиться на выявлении Достижений конкурсанта, его отличий от других лучших предприятий страны, на его сильных сторонах.

В каждой комиссии, как правило, есть Эксперт, знакомый с отраслью и знающий распространяющиеся на нее обязательные требования. Нужно довериться этому члену Комиссии. И если такой «отраслевой» Эксперт просигнализирует Ведущему эксперту (конфиденциально, тихо, без посторонних) о вопиющих случаях нарушений – мало ли что может быть на реальном предприятии – тогда Ведущий эксперт ДОЛЖЕН, посовещавшись в Секретариатом, принять решение о целесообразности продолжения обследования.

Но подобный вариант, когда Комиссия встречается с серьезными нарушениями со стороны предприятия конкурсанта – это исключительный случай, один на миллион, если хотите. Соответственно, Эксперты НЕ ДОЛЖНЫ акцентироваться на обязательных требованиях, не должны ставить их во главу угла. Основное время на обследовании должно расходоваться на выявление Достижений конкурсанта и его ноу-хау, достойных высоких наград в Конкурсе.

В общем, обязательные требования нужно оставить для других случаев, для работы в других комиссиях, оценивающих возможности выдачи разрешительных документов, оценивающих соответствие установленным требованиям и т.п. Обследование в Конкурсе – это «из другой оперы»! Здесь главная мотивация обследования на Конкурсе: найди лучшее, что есть на предприятии! Худшее же найдут другие комиссии (с маленькой буквы, если позволите, в сравнении с Комиссией Премии Правительства РФ) и в другое время.

Наблюдения закрепленных за Экспертами Подходов в первый день Обследования

Ниже будут даны рекомендации о распределении между Экспертами Комиссии отдельных Подходов и Результатов предприятия.

Как следствие «распределения» Подходов предприятия между Экспертами, у каждого Эксперта появляется ответственность глубже других членов Комиссии разобраться именно с закрепленными за ним методами работы конкурсанта. Разумеется, первый день Обследования исключением не является. И каждый Эксперт в ходе Обследования должен внимательно наблюдать и искать проявления тех элементов Достижений предприятия, которые ему поручено проанализировать глубже, чем другим.

Возникает законный вопрос у каждого Эксперта: а кто должен готовить методики  и планировать действия по выявлению проявлений закрепленных за Экспертом областей оценки и Подходов? Если Эксперт думает, что за эти методики отвечает Ведущий эксперт, то это ошибочное суждение.

Эксперт должен самостоятельно планировать действия и методики для того, чтобы увидеть в течение первого дня обследования проявления Достижений по закрепленным за ним областям оценки.

Скажем, Эксперт должен проанализировать внимательнее остальных членов Комиссии вопросы Партнерства на предприятии. Значит в ходе первого дня Обследования, он отмечает (про себя) роль и участие партнеров в жизни предприятия. Положим, идет вводное вступительное совещание перед началом Обследования – а присутствуют ли на совещании представители партнеров? Идем по цехам завода – а где здесь партнеры или хотя бы их продукция, документация, информация, незримое присутствие? Показывают Комиссии какие-то документы – а распространяются ли их требования на партнеров и если да, то как партнеры знают об этом?

Можно дальше продолжать в том же духе…

А какова роль Ведущего эксперта при таком распределении обязанностей между Экспертами? Во-первых, за ним тоже закреплены определенные области оценки, так что он ничем не отличается от обычного Эксперта. Во-вторых, Эксперт до начала Обследования, задолго до наступления первого дня Обследования может посоветоваться с Ведущим экспертом о тех или иных аспектах, на которые можно и нужно обратить внимание в первый день Обследования предприятия.

Фиксация результатов наблюдений в первый день Обследования

В ходе первого дня обследования каждый Эксперт самостоятельно решает, как фиксировать увиденное и услышанное. Если Ведущий эксперт предложил Экспертам какую-то общую методику фиксации результатов, например, запрещенные чек-листы, то Эксперт должен зафиксировать «сильные и слабые сигналы» указанным образом.

Но даже какие-либо рекомендации Ведущего эксперта не препятствуют Эксперту делать записи по своему усмотрению. Можно запоминать увиденное, фиксировать любым способом в дополнение к «обязаловке». Хоть на диктофон наговаривать, но так, чтобы представители предприятия не слышали, что такого о них говорит…

Вывод: Эксперт – он тоже человек, поэтому может фиксировать результаты не только обязательным образом, но и как ему заблагорассудится.

Все зафиксированные в ходе первого дня обследования данные (факты, свидетельства и т.п.) НЕ должны обсуждаться с представителями предприятия, даже если прибывший на обследование владелец компании попросит их ему показать. Вежливый отказ – нормальная ответная реакция.

Любые зафиксированные данные могут быть предметом обсуждения только внутри Комиссии без участия представителей предприятия. Причина банальна – суждения Экспертов могут быть ошибочны или неприятны представителям предприятия.

В течение не только первого, но и всех последующих дней работы Комиссии на предприятии члены Комиссии должны говорить представителям предприятия только приятные для них вещи. Или уклончиво отвечать на вопросы «в лоб», что пока нет данных, материалы лишь собираются, увиденные факты еще не анализировались, а на любые прямолинейные вопросы «что увидели и каковы факты?» – ай, уже не помним, дайте время на обработку.

Подведение Экспертами итогов первого дня Обследования

По итогам первого дня обследования предприятия члены Комиссии должны консенсусно определить, увидели ли они на предприятии то, что оно представило в своем Отчете или:

  • предприятия (значительно) лучше, чем было представлено в Отчете, а потому оценка МОЖЕТ (ни в коем случае не «должна», именно «может») быть пересмотрена вверх,
  • предприятие (значительно) хуже, чем было представлено в Отчете, потому оценка МОЖЕТ (здесь тоже нет долженствования!) быть пересмотрена вниз.

Пересмотр оценки в первый день лучше не делать. Достаточно лишь качественно оценить, куда дальше может пойти оценка: остаться на месте, рвануть вверх или покатиться вниз.

Правда, предлагаемый в данной работе Контрольный вопросник и Чек-лист предполагает сделать оценку предприятия конкурсанта по итогам первого дня Обследования. Методическая ошибка, не правда ли? Но кто не ошибается, не рискует, тот никогда не пьет шампанское из тазика! Поэтому и мы тоже рискнем. Оценим предприятие по итогам первого дня Обследования. Как это сделать, используя Контрольный вопросник и Чек-лист? – об этом будет написано далее.

Неформальные мероприятия первого (и не только) дня Обследования

Если предприятие предложит Комиссии какие-либо неформальные мероприятия в первый и(или) последующие дни обследования, то отказываться бессмысленно. Нужно соглашаться. («А когда же на охоту пойдем?», – фраза, кажется, из «Особенностей национальной охоты»)

В ходе неформальных мероприятий члены Комиссии ДОЛЖНЫ создавать условия к тому, чтобы представители предприятия говорили, а Комиссия бы слушала. А не наоборот!

Недопустимы длинные монологи членов Комиссии – это сокращает время, которое представители предприятия могут потратить на изложение членам Комиссии Достижений предприятия. («Тост должен быть коротким, иначе времени на отдых не останется!» – это, кажется тоже оттуда, из «Особенностей…»)

Лучше молчать и слушать. Мысленно фиксировать все то, о чем написано выше. Неформальное мероприятие есть продолжение Обследования предприятия, перенесенное в другое место, не более того. Своеобразное продолжение работы до позднего вечера, конечно, в первую очередь для представителей предприятия и соответственно, для членов Комиссии.

Рассуждения о втором дне Обследования в сравнении с сингулярностью

Когда-то произошел Большой Взрыв, и возникла наша Вселенная. Так называемая Сингулярность рванула так, что мало не покажется. И только после взрыва появилось Пространство, Время. До «разбабахивания» Сингулярности ничего подобного не было.

Возникает естественный вопрос: а откуда нам это все известно? Ответ: однажды астрономы навели радиотелескопы на небо и… увидели непрерывный грохот, который постоянно разносится повсюду во Вселенной. Этот грохот – раскаты того самого Большого Взрыва, которые слышны и поныне отовсюду, со всех сторон, куда бы мы не «посмотрели вооруженным взглядом».

И причем тут Сингулярность? Собственно говоря, совершенно не причем. Просто, если можно услышать раскаты грома после взрыва, произошедшего много миллиардов лет тому назад, то можно ли увидеть и услышать «глухой рокот» от деятельности обследуемого предприятия за последние 3 года? Ответ: да, можно!

Комиссия есть те самые «астрономы», которым нужно увидеть и услышать последствия деятельности предприятия за 3 года, не считая текущий год проведения Обследования.

Эксперты могут мысленно представить себе некую Сингулярность, из которой «возникло» предприятие 3 года (чуть больше) тому назад, и затем разглядеть последствия «взрыва» этой самой псевдо сингулярности.

Как увидеть, что сотворило предприятие за 3 года? Нужно ознакомиться с Результатами его деятельности за данный период. Не только с результатами текущими, здесь и сейчас! А с результатами за прошлый, позапрошлый и поза позапрошлый годы.

Как с Результатами познакомиться? Читаем далее…

Что должно (или может) подготовить предприятие для второго дня Обследования

Предприятие должно «громыхнуть» на Конкурсе, как шумит Сингулярность до сих пор, и подготовить Показатели: как можно больше показателей, и как можно более убедительные показатели, демонстрирующие Достижения. Какие? Как вариант, те, которые перечислены в критериях 6, 7, 8 и 9 Модели, в областях оценки составляющих указанных критериев. Или другие, если предприятие считает, что ему для победы в Конкурсе нужно показать иные Результаты.

Допустим, предприятие считает, что для получения награды в Конкурсе ему достаточно лишь показать свои финансовые результаты, скажем, прибыль за 3 последние года. Пожалуйста, это право предприятия. Его выбор. Победит ли предприятие, представив данные ТОЛЬКО по прибыли? Ответить непросто, ведь это, смотря какая там будет прибыль!!! Если серьезно, то вряд ли победит, маловато Показателей для демонстрации Результатов и, самое главное, своего Совершенства.

В общем, предприятие готовит те показатели за 3 года, которые считает нужным.

А что значит «готовит»? Собирает показатели вместе, в одном месте, чтобы не бегать за показателями по всему предприятию, теряя драгоценное время, отведенное предприятию и Комиссии для выявления всего лучшего, что может продемонстрировать предприятие.

Образно можно себе представить следующую картину (маслом). Наступил 2-й день обследования. Комиссия приходит в назначенное время в назначенное помещение предприятия. А там:

  • икра красная,
  • икра черная,
  • икра заморская, баклажанная…

…увы, размечтался, не то, конечно. Там:

  • папка с показателями удовлетворенности персонала за поза позапрошлый год,
  • папка с показателями удовлетворенности персонала за позапрошлый год,
  • папка с показателями удовлетворенности персонала за прошлый год,
  • при папках об удовлетворенности персонала сидят сотрудники, которые знают все о персонале предприятия и готовы продемонстрировать представленные в папках показатели,
  • папка с показателями удовлетворенности потребителей за поза позапрошлый год…

Нужно продолжать? Наверное, теперь понятно. Перед взором членов Комиссии открываются папки (презентации, картинки, графики, диаграммы, схемы,…) по всем показателям работы предприятия за последние 3 года. А возле папок сидят в ожидании членов Комиссии компетентные работники, кто знает все о представленных показателях.

А как предприятие узнает, что оно должно подготовить ко 2-у дню обследования? Если предприятие узнает о пожеланиях Экспертов в первый день Обследования, выяснит, что требуется собрать в одном месте все показатели предприятия и компетентных сотрудников, боюсь, предприятие не успеет подготовиться за одну ночь между первым и вторым днями Обследования.

Что делать? Как быть? Н.Г. Чернышевский вопросы задавал похожие… Можно, думаю, разрешить Ведущему эксперту в разрабатываемой им Программе обследования так прямо и написать про 2-й день обследования: «Подготовьте то-то и то-то в таком-то виде, соберите все вместе, пригласите компетентных сотрудников и нас, членов Комиссии».

Можно еще предложить написать подобные требования (пожелания) в неких Правилах Конкурса. В любом случае, кто-то где-то данное предложение должен изложить и отправить предприятию. Иначе предприятие не догадается, и второй день Обследования может пройти мало результативно…для предприятия, конечно.

А если предприятие не захочет собрать показатели и компетентных сотрудников вместе? Или поленится? Или не прочитает запрос Ведущего эксперта и Секретариата? Или проигнорирует запрос?

Хорошо, а если футбольная команда «Белка» не придет в назначенное время на матч с командой «Стрелка»? Ей зачтут победу? Чтой-то я сомневаюсь. Кто борется за Премию в Конкурсе? Эксперты или предприятие? Кто должен прийти на матч, причем вовремя, в форме и с прочими обязательными атрибутами? Судьи матча? Они-то придут. И зачтут поражение «Белке», если она не придет.

Потому все-таки считаю, что это задача предприятия на 2-й день обследования собрать воедино ВСЕ свои значимые Показатели, которые предприятие готово продемонстрировать и объяснить их Экспертам.

Дело теперь за малым, остается дождаться 2-го дня обследования и встретиться:

  • с одной стороны Эксперты с запрещенными чек-листами (наперевес),
  • с другой стороны компетентные представители предприятия с «папками», полными Показателей (наперевес).

Далее – мир-дружба-жвачка, пошел процесс Обследования Результатов.

Как должны подготовиться Эксперты ко второму дню Обследования

Нельзя объять необъятное. Банально звучит. Но справедливо. Эксперты не в состоянии изучить и грамотно оценить ВСЕ показатели предприятия за 3 года. А если студенты не могут к экзамену прочитать все рекомендованные им книги, а сдавать экзамены нужно по всем книгам? Неизвестно, что за билет вытянет студент, о какой книге его спросят…

Учимся у студентов. Они делят книги между собой, между всеми студентами в группе. Каждый читает одну-две-три книги из списка. Затем пишет краткий реферат по каждой из них. Выкладывает в общем доступе. Остальные книги читает по рефератам других студентов. В итоге – экзамены проходят относительно успешно.

Так же поступим и мы, Эксперты. Ведущий эксперт разделит Показатели предприятия, допустим, следующим образом:

  • себе Ведущий эксперт берет Показатели из 9-го критерия. Почему? Потому, что такова его судьба, брать самые сложные в плане развертывания Показатели. Показатели из 9-го критерия Модели формируются отовсюду, там участвуют ВСЕ подходы. Хочешь, не хочешь, придется самому разбираться, «спихнуть» не на кого.
  • Эксперту (с большой буквы, не туристу) поручают Показатели 6-го критерия. Почему Эксперту, а не Эксперту-туристу? Сложные показатели, ответственные, значимые, весомые. Показатели частично пересекаются с Подходами из 5-го и 4-го критериев, и не только. Их сможет осилить Эксперт с большой буквы.
  • Эксперту-туристу поручают Показатели 7-го критерия. Тоже сложные показатели, простых в Модели нет. Они пересекаются с 3-м критерием, частично с 1-м. И не только. Осилит эксперт-турист? Должен осилить! А кому сейчас легко?!
  • Показатели 8-го критерия поручают четвертому члену Комиссии, кем бы он ни был, если он есть. Если нет, то можно, например, бросить жребий. Или сыграть в камень-ножницы-бумага, или спичку вытащить. Кому не повезло – получи дополнительную нагрузку! Можно вообще никому не поручать, а всем вместе втроем под вечерок второго дня пойти и побеседовать с «держателем» Показателей 8-го критерия. А можно вообще оставить 8-й критерий в покое, и не вспоминать о нем на Обследовании, если на заочной оценке он был достойно оценен. В общем, лично у меня нет четких рекомендаций относительно 8-го критерия.

Пытливый читатель спросит, а что делать, если в Комиссии только 2 человека? Тогда Ведущий эксперт берет себе критерии 9 и 6, а Эксперт – 7 и 8. А если в Комиссии 5 или даже 6 человек? Тогда Ведущий – это 9, Эксперт 2 – это 6а, Эксперт 3 – 6б, Эксперт 4 – 7а, Эксперт 5 – 7б, Эксперт 6 – 8. Кто предложит еще варианты?!

Вернемся к 3-м экспертам. Поделили критерии и Показатели. Что дальше? Дальше снова фокусируемся, чтобы не пытаться охватить необъятное. Эксперту, у которого 6-й критерий объясняем, что главная его задача разобраться с 6а. Что бы ни делали представители предприятия, как бы ни пытались они «увести» Эксперта от изучения Показателей по 6а, логично предположим, на изучение показателей по 6б, Эксперт должен быть как кремень. Нужно все понять по 6а. И только если останется время, можно переключиться на 6б.

Эксперту-туристу тоже поясняем: все узнать про Показатели 7а. Относительно 7б – это только если осталось время. Фокусировка!!!

Так как статья написана в основном для Ведущих экспертов, то относительно Показателей по критерию 9 говорим самим себе: фокусировка! Ничего более. Только вот печалька, невозможно в «девятке» что-то выделить, а что-то «задвинуть». Придется изучать все. А кому сейчас легко? Хочется обратно в Эксперты? Так ведь, крокодилы задом не летают!

Как работают Эксперты во второй день Обследования

Возвращаемся от себя любимых к Эксперту. И чо там можно целый день (!) изучать по 6а?! Отвечаем: сегментацию! Давайте внимательнейшим образом посмотрим, как меняется удовлетворенность потребителей, а 6-й критерий только об этом и говорит, для начала из года в год. Но это мелочи.

А вот меняется ли удовлетворенность потребителей от одного потребителя к другому? Все потребители одинаково удовлетворены всем? Если все удовлетворены абсолютно одинаково все 3 года на 100% – случилось чудо, про 6-й критерий можно забыть и досрочно двигаться дальше по Программе обследования. Но это вряд ли.

Если есть хоть малейшие различия в удовлетворенности разных клиентов, начинаем выяснять, почему возникла разница. На пустом месте разница не возникает. И вот мы в итоге «докапываемся» до Подходов.

А как иначе объяснит предприятие возникающие различия в удовлетворенности потребителей? Одному клиенту все, другому ничего. При этом, как отличаете, кому дать все, кому ничего? Что это за критерии такие: хороший и любимый клиент, плохой нелюбимый. «Господин назначил меня любимой женой!» – вспоминается. Восток, оно понятно, дело тонкое. А тут-то что за дела?

Все время «едем» вглубь, пока нам (Эксперту) не становятся понятны ВСЕ Подходы по работе с потребителями. Не только те, что описаны в Отчете, а всамделишные. И роль руководства, и стратегия, и управление персоналом, и управление ресурсами, и работа процессов на предприятии, – в той или иной степени абсолютно все влияет на рост или снижение уровня удовлетворенности клиентов. Вот и разбираемся, солнце еще высоко, день не закончился, неформальные мероприятия второго дня Обследования начнутся не скоро…

Результаты обследования по 6а пишем в запрещенный чек-лист. Туда же ставим проект своей оценки за 6а и, если успел(а), то и за 6б. Последнюю составляющую 6б смотрим немного «поверхностно», если времени осталось мало до конца дня. А если время осталось, то по 6б делаем ту же сегментацию, ищем отличия между клиентами, а затем выясняем, почему есть отличия, в чем проблемы, что может быть не так с Подходами или с политиками и стратегией в отношении клиентов предприятия.

В общем, никуда не торопимся. Есть целый день, чтобы разобраться, глядя на Показатели удовлетворенности потребителей, в том, как предприятие работает со своими потребителями (на самом деле, а не как оно, возможно, само об этом думает – так-то!).

Эксперт-турист работает аналогично с критериями 7. Только если Эксперта интересует, почему отличается удовлетворенность одних клиентов от других, то Эксперта-туриста интересуют отличия в удовлетворенности «контактного персонала» от прочего «персонала». Что это за контактный персонал? Тот, что трудится во взаимодействии с клиентами, напрямую с ними взаимодействует. У контактного персонала по идее, должна быть самая высокая удовлетворенность. Если на предприятии считают, что это не так, пусть пояснят. А мы, Комиссия, подумаем…

И копаем-копаем Подходы, чтобы найти объяснения выявленным отличиям в удовлетворенности персонала.

Остаток времени тратим на 7б. И тоже сегментируем Показатели (если время остается) между контактным персоналом и прочим персоналом. А кто нам скажет, какой персонал контактный, какой нет? Конечно, представитель предприятия, что сидит возле папок с показателями, он-то все знает про персонал предприятия.

В итоге заполняем чек-листы, и вечером второго дня Обследования показываем результаты обследования Ведущему эксперту.

Ведущий же эксперт мучается с 9-м показателем, думая как увязать в своих вопросах представленные Показатели с интересующими Подходами, и как «докопаться» до понимания проблем с Подходами предприятия, если они есть. В данной работе мы Ведущему эксперту ничем помочь не можем. Почему, да потому что: Врач, исцелися сам!

На этой немного грустной ноте закончим описание про второй день Обследования.

Пытливый читатель спросит, а посмотреть бы чек-листы? Конечно, ответим ему, вот только позже, ниже по тексту…

Третий день Обследования Экспертами предприятия в сравнении с Великими трудами

Кто-то когда-то сотворил мир. Есть довольно четкие метафизические представления, как это было. По дням расписано. Не стоит повторяться, можно нечаянно исказить первоисточник.

Также и предприятие в течение 3-х последних лет строилось и строилось, не в смысле возведения стен на пустом месте, а в смысле развития системы управления, развития производства, развития взаимоотношений с заинтересованными сторонами. Строилось, создавалось, «сотворялось».

А нам, членам Комиссии, в третий день Обследования нужно всего-то ничего: понять, как удалось предприятию добиться столь выдающихся Результатов за 3 последние года, которые они нам продемонстрировали во второй день обследования. С помощью каких Подходов к работе получились представленные Результаты?

Всего один день обследования и целых три года непрерывного развития предприятия! В 8 часов работы Комиссии вкладываем тысячу с гаком дней работы предприятия.

У членов Комиссии есть не более 26 секунд на изучение одного дня развития предприятия в течение трехлетнего цикла. Великий труд! Как втроем осилить? Давайте попробуем, ибо, как уже говорилось, глаза боятся, а руки делают.

Как должны подготовиться Эксперты к третьему дню Обследования

Предприятие в Отчете расписало свои Подходы к работе. Много написано, страниц немерено. За что схватиться, что смотреть на предприятии? Как смотреть?

Смотрим Отчет. Там «многа букафф», и Подходов туча. Что выбрать? Раньше по старой Модели выбирали составляющие критериев в качестве подходов 1а, 1б, 1в, 1г, и т.д. Сейчас нас учат апологеты Модели, что так нельзя. Поскольку то не есть Подходы. А что можно? Можно все остальное. Это как? Вопрос подвисает в пустоту. Хорошо, начнем сами думать, еще пока разрешено думать, что само по себе неплохо.

Смотрим в запрещенный чек-лист заочной проверки. Там красным цветом выделены Подходы, применяемые предприятием по каждой в отдельности составляющей критерия. Например, BSC – система сбалансированных показателей. Или вот KPI – ключевые показатели деятельности предприятия. А то и IMS – интегрированная система менеджмента. Встречается «экзотика», типа QRM – быстрореагирующее производство, а то и более распространенное, скажем, 5S.

Выписываем в столбик трех- и более (или менее) буквенные названия Подходов. Ранжируем по их развернутости: чем чаще в составляющих критериев упоминается Подход, тем шире он развернут, несколько сомнительное предположение, но все-таки предположим, что так оно и есть.

Затем берем, скажем, штук 10 самых широко развернутых подходов. Допустим, это, условно, PDX1, PDX2, PDX3, …, PDX10, где PDX есть имитация трех- или «не трех»- буквенного наименования Подхода.

Остается поделить Подходы между Экспертами:

  • Ведущему эксперту PDX1, PDX2, PDX3, PDX10 (самые развернутые подходы с номерами 1-3 и последний подход с номером 10, самый узко распространенный – это чтобы хоть немножко себе любимому Ведущему эксперту облегчить жизнь).
  • Эксперту даем PDX4, PDX5, PDX6 – менее развернутые Подходы.
  • Эксперту-туристу предлагаем PDX7, PDX8, PDX9 – еще более локализованные Подходы, чтобы Эксперту-туристу легче было с ними работать.

Если пытливый читатель спросит, а как поделить подходы между 4-я, 5-ю или 6-ю экспертами, придется, к сожалению, ответить: «Армянское радио на глупые вопросы не отвечает!». Принцип все тот же – ранжируем по степени развертывания, и делим, делим, делим, хоть согласно жребия. Также можно распределить более 10-и подходов из составленного списка Подходов, никто не запрещает сделать больше. Трудом всегда можно наслаждаться…

Распределили, и что дальше? А дальше каждый член Комиссии читает Отчет, изучает в нем закрепленные за ним Подходы и думает-думает-думает, как он(а) будет на предприятии выяснять о трех- и более -летнем развитии Подходов.

Ведущий же эксперт составляет для себя и для Экспертов запрещенные вопросники и чек-листы, чтобы облегчить Экспертам работу по подготовке и проведению обследования. Так как бы посмотреть на те вопросники и чек-листы? Отвечаю, покажем ниже…

В Контрольных вопросниках и чек-листах будет прослеживаться связь каждого выбранного Подхода с составляющими критериев. Таким образом, изучая развитие Подхода на предприятии, Эксперт будет корректировать оценки по всем составляющим критериев, через которые как бы «проходит» исследуемый Подход. Такова задумка. Первоначальные оценки по составляющим критериев берутся из рабочего чек-листа, примененного в ходе заочной проверки предприятия.

Первоначально в чек-листах оценка будет стоять «заочная», Затем оценка в том самом чек-листе может корректироваться ежедневно. В первый день – по итогам «экскурсии» по предприятию. Во второй день – по итогам обследования закрепленных за каждым Экспертом Результатов (критерии 6-9) и связанных с ними Подходов (критерии 1-5). И в третий день – в результате правки оценок по Критериям 1-9, возникающих при рассмотрении «сквозного прохода» каждого рассматриваемого Экспертом Подхода предприятия.

В конечном итоге все вместе взятые страницы вопросника и чек-листов первого, второго и третьего дней Обследования будут содержать измененные оценки по всем затронутым составляющих критериев:

  • в первый день будет дана «эмоциональная» оценка предприятию «за старание»,
  • во второй день будет прослежена связь Результатов со всеми составляющими критериев,
  • в третий день будет прослежена связь выбранных к обследованию Подходов со всеми составляющими критериев.

В конечном итоге получится итоговая оценка по результатам Обследования предприятия, со ссылкой даже на Радар, а также Эксперты, если постараются, покажут дополнительно выявленные сильные стороны, области для улучшения, новые показатели, если они не были представлены в Отчете конкурсанта.

Как должно (или может) подготовиться предприятие к третьему дню Обследования

Предприятию важно знать список Подходов, которые выделил Ведущий эксперт из представленного Отчета. По каждому Подходу предприятие должно найти подходящего наиболее компетентного сотрудника или группу сотрудников. Предприятие затем должно ответно проинформировать Ведущего эксперта, кого назначили для проведения обследования Подходов.

Ведущий экспорт формирует Программу обследования, записывает в нее Подходы, подлежащие Обследованию, ставит туда распределенных по Подходам Экспертов и назначенных сотрудников предприятия. Программу согласует Ведущий эксперт и предприятие.

Предприятие «накачивает» назначенных сотрудников как можно лучше подготовиться к демонстрации каждого Подход. Идеальный вариант, когда представитель предприятия достает из папки один листок бумаги, где все ясно с первого взгляда. И Эксперт говорит, посмотрев на листок в течение одной минуты: «ОК, вопросов нет, переходим к следующему Подходу».

Нежелательный вариант: представитель предприятия и Эксперт бьются пару часов безуспешно, и переходят к следующему Подходу, так и не разобравшись с предыдущим.

У предприятия есть не более 1-го часа на один Поход, чтобы пояснить «за один подход к снаряду» (каламбурчик получился!):

  • как Подход сформировался,
  • как Подход развивался,
  • как  Подход разворачивался
  • что пришлось изучить, чтобы Подход развился, и от чего, возможно, пришлось отказаться во имя развития Подхода
  • как внедрялся Подход
  • как обучали сотрудников
  • какие лидерские качества пришлось употребить, какие административные меры задействовали при развертывании Подхода
  • как реагировали на идеи от сотрудников при развертывании Подхода
  • как информировали и вовлекали партнеров при развертывании Подхода
  • как подход повлиял на удовлетворенность потребителей, персонала, общества, других заинтересованных сторон
  • каковы Результаты от применения Подхода в течение прошедших 3-х лет
  • что ожидает предприятие в ближайшие год-другой от дальнейшего развития и развертывания Подхода на предприятии
  • почему данный Подход дает уверенность в конкурентоспособности предприятия в прошлом, настоящем и даже в будущем
  • и т.д., и т.п.

Как может выглядеть трех-, четырех- и пятидневная типовая Программа Обследования

Что делать в четвертый день обследования? Спросите у Н.Г. Чернышевского! А если серьезно, то одного лишь 3-го дня может быть мало для исследования Подходов. Работа перейдет на четвертый день.

А если уложились за 3 дня? Ведущий эксперт тогда попытается свести все полученные данные вместе. И если что осталось невыясненным, так на это есть 4-й, а порой, и 5-й день обследования. Р-р-работаем, ибо солнце еще высоко: первый день пошел, второй пошел, третий…

Вот теперь и Программа Обследования прояснилась:

Собираемся все вместе (Эксперты) на предприятии, где проводится Обследование. Съезжаемся заранее, за день до наступления 1-го дня обследования.

1-й день: Однодневное обследование по программе, подготавливаемой предприятием. «Карты в руки» предприятию! Со 2-го дня инициатива в планировании Обследования переходит к Экспертам.

2-й день: Анализ Результатов работы предприятия за 3 последние года. Эксперт такой-то: показатели 6-го критерия. Эксперт такой-то: показатели 7-го критерия, Ведущий эксперт: показатели 9-го критерия. Некто «дух  Эксперта» – показатели 8-го критерия. Со стороны предприятия такие-то сотрудники, закрепленные за такими-то критериями (6, 7, 8, 9). Предприятию подготовить ВСЕ показатели, собрать их в одном месте, подготовиться их пояснить.

3-й день: Анализ Подходов предприятия таких-то (1-BSC, 2-KPI, 3-5S, 4-IMS, 5-PDXm, …, 10-PDXn) за последние 3 года. Ведущий эксперт такой-то: подходы 1, 2, 3, 10. Эксперт такой-то: подходы 4, 5, 6. Эксперт такой-то: подходы 7, 8, 9. Со стороны предприятия такие-то сотрудники, каждый из которых закреплен за своим Подходом, представляемым на Обследование. Предприятию подготовить информацию по всем 10-и запрошенным Подходам, подготовиться их пояснить.

4-й день: Продолжение программы 3-го дня обследования.

5-й день: Продолжение программы 4-го дня обследования.

На этом все, разъезжаемся по домам!

Немного про выставляемые в ходе Обследования Оценки

Вот про Оценки, вроде бы и не надо говорить. Про Оценки много сказано и так. Все же чуть-чуть задержимся и на данной теме, присущей «состоянию души» Экспертов на Обследовании.

Оценки, выставляемые в ходе Обследования – это баллы или проценты. Однако, в отличие от общей схемы, когда оценки ставят в диапазоне от 0 до 100, я предлагаю ограничиться более узким диапазоном от 25 до 75 баллов.

Почему? Потому что идет Обследование, второй этап Конкурса. Сюда выходят более или менее сильные предприятия. Оценки такому предприятию ниже 25 баллов – это казус. Если же на практике возникает необходимость ставить оценку ниже 25, то Эксперт самостоятельно такую низкую оценку не выставляет, а предварительно обсуждает оценку с Ведущим экспертом и с Комиссией в отведенное для работы Комиссии время. Низкие оценки ниже 25 баллов ставятся только коллегиально.

Скептики возразят, что все оценки ставятся коллегиально. Да, конечно, по итогам Обследования, в ходе различных ежедневных консенсусных встреч. А вот в ходе встреч Эксперта с предприятием во 2-й и 3-й дни обследования, Эксперт предоставлен сам себе. Про такой момент и говорится: ниже 25 баллов – это повод для обсуждение с членами Комиссии.

Следующее предложение: Если оценка предлагается больше 75 баллов, то таким образом предприятию не оставляют хотя бы 25 баллов на дальнейший рост и улучшение (до недостижимой никогда и ни при каких обстоятельствах «сотенки», ибо абсолютного Совершенства не бывает в природе и в обществе!). Модель Премии такова, что достичь ее самого высокого уровня не под силу ни одному предприятию. Значит, оставляем «запас роста». Если же на практике возникает реальная ситуация, когда оценка может быть более 75 баллов – это предмет для обсуждения с Ведущим экспертом и членами Комиссии.

И, наконец, последнее предложение по оценкам: Если оценка в течение прошедшего дня обследования по той или иной составляющей критерия изменилась вверх или вниз на 15-25 баллов – тоже надо обсуждать с Ведущим экспертом и членами Комиссии. Любое повышение или понижение оценок Эксперт должен в чек-листе обосновывать новыми элементами Радар, если это выявлено, и  новыми сильными сторонами или областями для улучшения (последнее для обоснования снижения оценки). Просто так, не обосновывая в чек-листе записями и пометками, нельзя существенно повышать или понижать оценку. Ведь предприятие – оно тоже имеет право знать, почему оно стало вдруг лучше или хуже, чем оно само себя представило в Отчете.

Для удобства Экспертов помимо привычной шкалы оценок: 25, 30, 35, …, 75 баллов в чек-листах предлагается, возможно, кому-то более привычная трехбалльная шкала: 3, 4 и 5 баллов. Тройка соответствует 25-и баллам. Четверка – это 50. Пятерка – это 75 . А между тройками, четверками и пятерками ставим «плюсы» или «минусы». Например, 3+ есть 30-35 баллов, 4- аналогично 40-45 баллов, 4+ дает нам 55-60 баллов, 5- составляет 65-70 баллов. Есть также на шкале 3- и 5+, но такие оценки есть исключение при Обследовании предприятия на месте, и требуют обсуждения с Ведущим экспертом и с членами Комиссии.

Оценки меняются в чек-листах Экспертов ежедневно. Ежедневно изменения оценок должны сообщаться Ведущему эксперту. Тот их фиксирует, смотрит и выводит предлагаемую (предполагаемую) консенсусную оценку, сообщает ее  членам Комиссии, чтобы заручиться согласием.

Для выведения консенсусной оценки в процессе постоянной смены оценок Экспертов мы также предлагаем автоматизированное средство – Эксельная табличка…

Как выглядит «Контрольный вопросник и чек-лист» для Обследования

В предлагаемом рабочем документе каждого Эксперта имеется 26 страниц. Лучше всего «Контрольный вопросник и чек-лист» (это все один документ) распечатать на двухстороннем принтере и сшить по длинной стороне бумаги, чтобы книжечка получилась. Потому что потом с такой книжечкой работать удобно: сделано так, чтобы слева на четной странице располагались контрольные вопросы, а справа на нечетной странице размещались таблицы чек-листа для проставления оценок, для отметок элементов Радара, сильных сторон, областей для улучшения, новых показателей Результатов работы предприятия, которые могут быть выявлены в ходе Обследования.

Из каких же страниц состоит Контрольный вопросник и чек-лист (в одном 26-истраничном документе):

  • Страница 1 – Титульный лист.
  • Страницы 2 и 3 (первый разворот) – Памятка Эксперту, как пользоваться Контрольным вопросником и чек-листом в течение 1-го, 2-го и 3-го дней Обследования.
  • Страница 4 и 5 (второй разворот) – Слева на четном листе размещены контрольные вопросы 2-го и 3-го дней Обследования по анализируемым Результатам 6 и 7 критериев, контрольные вопросы по четырем «сквозным» Подходам предприятия, закрепленными за Экспертом. Вопросы ориентированы ТОЛЬКО на связь Результатов (6 и 7 критерии) и (закрепленных за Экспертом) Подходов предприятия с критерием 1 «Лидерство» (1а-1д). Справа, на нечетном листе – таблицы для выставления оценок за 1а, 1б, 1в, 1г, 1д в течение 1-го, 2-го и 3-го дней Обследования, для ручных пометок о выявленных элементах Радар, для ручных заметок о выявленных новых Сильных сторонах и Областях для улучшений.

Соответственно, Эксперт смотрит на вопросы, расположенные на левой четной странице, и задает их представителям предприятия. А полученные ответы анализирует и, если нужно, фиксирует на правой нечетной странице в виде оценки «крестиком» на шкале и в виде пометок логики Радар  СС (Сильные стороны) и ОУ (Области для улучшения).

Фрагмент страницы 4 показан на рис. 1.

Фрагмент страницы 4 Контрольного вопросника критерий 1
Рис. 1. Фрагмент страницы 4 Контрольного вопросника и чек-листа, посвященной критерию 1.

Фрагмент страницы 5 показан на рис. 2.

Фрагмент страницы 5 Контрольного вопросника критерий 1
Рис. 2. Фрагмент страницы 5 Контрольного вопросника и чек-листа, посвященной критерию 1.
  • По аналогии сделаны развороты на страницах 6 и 7 (критерий 2), 8 и 9 (критерий 3), 14-15 (критерий 5), Для критерия 4 отведено 4 страницы с 10 по 13, получилось 2 разворота. Так как контрольные вопросы по 4-у критерию заняли 2 страницы вместо привычной 1-й страницы, как для критериев 1, 2, 3, 5. Страница 11 осталась в итоге пустая, что не хорошо, и не плохо, так получилось.
  • Развороты на страницах 16-17, 18-19, 20-21 и 22-23 содержат слева на четной странице вопросы только по 2-у дню обследования Результатов, а справа чек-листы с табличками (шкалами) оценок за составляющие критериев 6а, 6б, 7а, 7б, 8а, 8б, 9а, 9б. Здесь также представлены элементы логики Радар для ручных отметок и место для записи новых Показателей, которые может предоставить предприятие на Обследовании.

Фрагмент левой четной стороны разворота для критерия 6 показан на рис. 3.

левая четная страница разворота Контрольного вопросника критерий 6
Рис. 3. Фрагмент левой четной страницы разворота Контрольного вопросника и чек-листа, посвященной составляющим критерия 6

Фрагмент правой нечетной стороны разворота для критериев 6 показан на рис. 4.

правая нечетная сторона разворота Контрольного вопросника критерий 6
Рис. 4. Фрагмент правой нечетной стороны разворота Контрольного вопросника и чек-листа, посвященной составляющим критерия 6.
  • Разворот на 24-25 страницах создан для выставления Итоговых оценок. Слева на странице 24 размещена Памятка Эксперту, в которой описан порядок заполнения страницы 25 «Итоговая оценка». На странице 25 находится, собственно говоря, сама таблица для заполнения, для проставления в ней итоговых баллов (процентов).

Фрагмент четной левой стороны разворота 24-25 «Итоговые оценки» с Памяткой для Экспертов показан на рис. 5.

левая страница разворота Итоговые оценки
Рис. 5. Фрагмент левой страницы разворота «Итоговые оценки» Контрольного вопросника и чек-листа, посвященной Итоговой оценке.

Фрагмент нечетной правой стороны разворота 24-25 «Итоговые оценки» с таблицей ИТОГОВЫЕ ОЦЕНКИ показан на рис. 6.

правая нечетная сторона разворота Итоговые оценки
Рис. 6. Фрагмент правой нечетной стороны разворота «Итоговые оценки» Контрольного вопросника и чек-листа, посвященной Итоговой оценке.
  • Наконец, последняя страница 26 – это повторный и «заключительный» титульный лист. Зачем он нужен? Чтобы последняя страница не была пустой. Если «Контрольный вопросник и чек-лист» лежит последней страницей вверх, все равно понятно, что это Контрольный вопросник и чек-лист такого-то эксперта! А не пустая «бумажка», подлежащая утилизации. Жалко ведь, если потеряется вот так, ни за что, ни про что…

Квантовая механика Модели и Критика квантовых подходов к Обследованию

Зачем критиковать себя, когда для этого всегда найдутся другие? Чтобы предупредить об ограниченности любого подхода, в том числе предлагаемого.

Раньше как было? Обследовались ВСЕ области оценки. Появлялась некая гарантия, что Комиссия посмотрит ВСЁ предприятие. Теперь области оценки канули в лета. Низя! Тоже про составляющие критериев: плохо, не сметь!

Когда же, как предлагается здесь, смотрим ПОЧТИ все Результаты и лишь выделенные, пусть даже самые распространенные Подходы, то где гарантия, что будет обследовано ВСЁ предприятие?

А разве нужны такие гарантии? Разве нужно обследовать ВСЁ предприятия? Но при этом нельзя идти старым путем, по всем составляющим критериев и по всем областям оценки! Если нельзя «двигаться» по-старому, то «идти» нужно по Результатам и Подходам, держа перед собой Модель лишь как рамочную «небесную красоту»? Тогда невозможно гарантировать, что будет проверено ВСЁ предприятие!

Что делать? Ничего не делать, смириться. От классической физики, когда положение тела в пространстве знали абсолютно достоверно, физики, а затем и лирики, ушли в квантовую физику, где нет ничего достоверного. Но атомные реакторы работают, несмотря на отсутствие информации о достоверности положения элементарных частиц – это лишь один из множества возможных примеров.

Парадокс? Нет, это просто странность, даже такой физический термин есть. И ничего, живет себе физика и техника со странностями. И мы проживем со странностями новой Модели и многими «нельзя, но очень хочется».

Вообще, думаю, что многие «нельзя» в адрес Экспертов есть лишь проявление пока еще недопонимания странности «квантовой» Модели по сравнению с мучительно уходящей с пьедестала «классической» моделью Премии.

Потому, всё у нас получится! Посмотрим почти все Результаты предприятия конкурсанта. Посмотрим основные ключевые Подходы предприятия. Достойно его оценим в нашем замечательном Конкурсе. А как же иначе?!

Заключительные реплики

Кстати, неплохо, чтобы кто-то еще и предприятия подготовил к Обследованию, и объяснил им, что от них требуется (в первую очередь). И во вторую, и в третью…

А также о «неизбежности странного мира» неплохо бы информировать предприятия, как когда-то популяризировали квантовую механику?!

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Об управлении офлайн-бизнесом
Добавить комментарий

:) :D :( :o 8O :? 8) :lol: :x :P :oops: :cry: :evil: :twisted: :roll: :wink: :!: :?: :idea: :arrow: :| :mrgreen: