Небеса разверзлись, и Генеральный директор фирмы «Достояние» сам сел за изучение модели Премии Правительства РФ в области качества.
Самолет летит,
Колеса стерлися,
Вы не ждали нас,
А мы приперлися!
(народная частушка)
Павел Петрович был директором, что называется, от бога. Он заступил на место руководителя фирмы более десяти лет тому назад, и сделал из средненькой, спотыкающейся на каждой небольшой или, тем более, сложной проблеме компании, компанию лидер.
На момент начала карьеры руководителя «Достояние» компания была мало кому известна в отрасли и на рынке, вела своего рода маргинальный бизнес. Но теперь, спустя более десяти лет, от абсолютного лидерства на рынке, если таковое вообще возможно и бывает на практике, ее отделял довольно большой разрыв до ближайшего транснационального конкурента, тогда как остальные национальные компании теперь могли достойно конкурировать с «Достоянием» (каламбурчик небольшой получился: достойно с достоянием) только в отдельных регионах нашей необъятной Родины.
В общем, было чем гордиться. Как следствие, Павел Петрович решил принять участие в ежегодном конкурсе по присуждению Премий Правительства РФ в области качества, чтобы «на других посмотреть и себя показать».
Конкурс проходил в 2 этапа. На первом этапе нужно было сделать и отправить отчет для рассмотрения комиссией. Это было сделано рабочей группой, которую собрала и обязала сделать все как нужно заместитель руководителя по стандартизации и сертификации. И вот из Секретариата Совета Премии Павел Петрович получил письмо о том, что после рассмотрения представленного отчета компетентными экспертами его компания выходит во второй последний этап конкурса, и должна готовиться к приезду на предприятие экспертной комиссии.
Шутки в сторону, Павел Петрович решил сам внимательно изучить, что нужно для подготовки к обследованию.
Честно говоря, первым порывом было вызвать заместителя, передать ей письмо из Секретариата, поставить задачу, и отметить в электронном календаре, когда следует спросить с ответственного исполнителя. Но мысль о том, что победитель конкурса, лауреат конкурса получит награду из рук самого Премьера Правительства РФ, заставила Павла Петровича лично посмотреть, что это за конкурс, на который он пошел со своим предприятием.
Идея конкурса состояла в том, чтобы оценить степень совершенства предприятий и организаций, основываясь на общей для всех Модели самооценки. То есть разные по своей природе, по характеру бизнеса, по характеру взаимоотношений с клиентами организации могут в этом конкурсе соревноваться друг с другом. Это совсем не аналог лыжного, ну или современного танкового биатлона, а аналог гипотетического биатлона, где на одной «дорожке» могут встретиться как лыжники на лыжах, так и танкисты на танках!
Номинаций в конкурсе было несколько, отличались они только численностью работников предприятий. Если число работников предприятия было менее 250 человек – это была одна номинация. От 250 до 1000 – другая номинация. Ну и так далее.
Компания, руководителем которой был Павел Петрович, имела численность персонала до 3000 человек, и соответственно попадала в третью номинацию из четырех. Сражаться за победу в конкурсе нужно было с другими предприятиями и организациями, у которых численность персонала была от 1000 до 3000 человек, при этом данные предприятия, практически все, не относились к той же отрасли, и не работали на том же рынке, где вела свой бизнес компания «Достояние».
Поначалу понимание того, что предприятие соревнуется с другими далеко не родственными предприятиями, не вызвало у Павла Петровича особых эмоций. Ведь вся практика последних 20-и и более лет в области сертификации на соответствие различным международным и национальным стандартам также не носила ярко выраженный отраслевой характер. Один и тот же стандарт, скажем на системы менеджмента качества или на системы экологического менеджмента могли использовать предприятия совершенно разных профилей, отраслей, рыночного положения, финансового состояния и прочее.
Отсюда сразу в голове Павла Петровича, а был он директор весьма грамотный, в том числе и в вопросах стандартизации, иначе как же удалось бы «Достоянию» за столь короткий для бизнеса срок достичь столь высокого положения на рынках, появился образ модели некоего стандарта на систему менеджмента предприятия, которому нужно следовать, чтобы добиться победы на конкурсе.
По звонку в кабинет Генерального директора пришел наиболее компетентный в вопросах стандартизации сотрудник компании – Мария Викторовна, заместитель по вопросам построения и развития систем менеджмента предприятия. Она была не первым, но и далеко не последним заместителем Павла Петровича, ибо знала не только сами многочисленные стандарты на системы менеджмента, но и обеспечивала соответствие процессов и функций предприятия этим стандартам.
– Мария Викторовна, – начал как обычно по-деловому и без «введения в описание жизни слонов» Генеральный директор. – Пора готовиться к приезду экспертной комиссии по Премии Правительства. Вы уже в курсе?
– Да, конечно, – легко ответила Мария Викторовна.– Комиссия будет у нас на предприятии через 4 недели. Сейчас мы решаем все организационные вопросы.
– Это хорошо, что Вы решаете оргвопросы, – несколько задумчиво проговорил руководитель.– Только вот что у нас с Моделью Премии? Наше предприятие соответствует данной Модели? Если нет, то успеем ли мы что-либо изменить за столь короткий срок? Помнится, что различные стандарты ИСО мы внедряли не один месяц и даже год…
Вопрос застал Марию Викторовну врасплох. Действительно, при подготовке к разного рода аудитам на соответствие стандартам, главным для предприятия было максимальное соответствие изложенным в стандартах требованиям. Механизм приведения предприятия в соответствие с требованиями стандартам в «Достоянии» был на высоте. На это работали различные системы от более или менее простого документирования до высокого полета, скажем, перекрестных аудитов подразделений.
А тут, готовясь с конкурсу, ни на этапе написания отчета, на первом этапе, ни на этапе подготовки к обследованию, документация не создавалась и не внедрялась, аудиты не проводились. А через 4 недели приедут аудиторы и… О ужас!
– Может, откажемся? Мы не готовы, мы даже Модель не знаем, – довольно смело предложила Мария Викторовна.
– А как же первый этап, который мы прошли? – удивился Павел Петрович такой ответной пораженческой реакции своего давнего и «проверенного в боях» заместителя.– Неужели там не нужна была Модель Премии?
– Конечно, нужна была. Отчет писали в соответствие с Моделью.
– Это как? – переспросил директор, который хоть и не глубоко работал со стандартами на системы менеджмента, но четко знал и понимал, что если что-то делается в соответствие с тем или иным стандартом, то те, кто это делают, стандарт знают и понимают, что там написано. Элементарный здравый смысл это подсказывал.
– Ну, так, – немного разволновавшаяся Мария Викторовна попыталась объяснить. – Открыли Модель, прочитали. Там много так называемых критериев и составляющих критериев. И на каждый критерий, на каждую составляющую мы написали отчет, написали, как мы делаем то, что предусмотрено данной Моделью.
Павел Петрович встал со своего места. Привычка вставать и ходить по кабинету у него выработалась с годами. Сидя в одной позе, мысль как бы застывала на месте, а вот движение, пусть даже в ограниченном кабинетом пространстве, эту застоявшуюся мысль оживляла, и глядишь, позволяла даже куда-то вырулить, частенько в правильном направлении.
– Интересно получается, – в маятниковом движении заговорил Павел Петрович. – Зачем мы тогда годами внедряли стандарты, например, на системы менеджмента качества? Делаем, как сейчас сделали: открываем стандарт, читаем, и на каждый пункт, на каждый раздел пишем своего рода отчет. Вот и все. Затем показываем это приезжающим аудиторам – и сертификат наш! Зачем мы тратим столько времени и сил на документирование, обучение людей, внедрение, совершенствование, аудиты, наконец?! У нас что, больше нечем заняться, у нас ведь не бизнес по внедрению стандартов, мы «глюкала» делаем и продаем их лучше всех! Стандарты нам лишь помощники при выстраивании внутренних процессов и во взаимодействии с поставщиками и потребителями. Разве не так?!
– Но нам ведь прислали из Секретариата Модель, и предложили сделать по ней отчет на конкурс, – уже совсем «по-менеджерски», в стиле рапорта, к которому «не прикопаешься», ответила Мария Викторовна. – Мы и сделали! Вы нам вопросы – мы вам ответы! И даже прошли первый тур конкурса, чего не смогли сделать, я думаю, многие другие компании участники конкурса.
– Другие компании меня не волнуют, – отрезал Генеральный, как это он умел делать в том случае, когда, что называется, «брал управление на себя». – Меня интересует «Достояние», наши потребители, ну, и на худой конец, наши конкуренты. Первым двум должно быть как можно лучше, последним – как можно хуже! А пока лишь хуже только нам, ибо мы с Вами не понимаем, зачем едет экспертная комиссия, и что она будет проверять!
– Как что?– тут Мария Викторовна допустила ошибку, поторопившись отвечать, не подумав. – Конечно, будут проверять наш отчет, вернее его соответствие тому, что есть на самом деле…
Сказала и сама поняла, что сказала ерунду. Отчет уже проверен, оценка выставлена, порог оценки для выхода во второй тур конкурса пройден. Зачем снова проверять отчет, или сверять отчет с ситуацией на предприятии?
«А зачем же, действительно, к нам едет комиссия?» – в голове заместителя пронеслась мысль, и тут же эта мысль как бы обрушилась сверху в образе недовольного (мягко говоря) руководителя, и стала снова повторяться и повторяться одним лишь первым словом «зачем?», «зачем?», «зачем?»…
– Кто от нашего предприятия ездил обучаться по Модели Премии? – спросил Павел Петрович.
– Сидоров, из отдела имитационного моделирования, – ответила Мария Викторовна.
– М-да, имитационное моделирование, имитация деятельности, никак иначе, – задумчиво произнес шеф. И добавил: – Насколько мне известно, Сидоров – это как раз тот случай, когда кроме него никто ничего не знает по результатам обучения…
Павел Петрович приоткрыл дверь кабинета, попросил пригласить Сидорова, а также заказал кофе себе и двум другим участникам спонтанного совещания, похожего больше на мозговой штурм при отсутствии подготовленного плацдарма для этого штурма, и затем сел на место.
Опытные сотрудники «Достояния» понимали, что заказ кофе – это был, во-первых, знак примирения, мол, и я сам проглядел немаловажную проблему, и теперь будем вместе исправлять ситуацию, а, во-вторых, это был знак того, что шеф теперь будет думать и предлагать сам. Остальным, а к остальным пока могла себя отнести только несчастная и уже сильно переживающая за судьбу важного дела Мария Викторовна, нужно было четко и правдиво отвечать на вопросы руководителя. За свою судьбу заместитель по вопросам стандартизации и сертификации не переживала, так как «Достояние» ценило свои кадры, и не разбрасывалось ими не только по пустякам, но и даже при возникновении больших и серьезных, что называется, «косяков».
…Сидоров пришел с видом «повинную голову меч не сечет». Всезнающая секретарша подготовила его, объяснив, что от него потребуется участвовать в принятии решения по поводу приезда экспертов Премии Правительства.
Кофе получился на славу. Если бы не обстановка неопределенности, можно было бы даже насладиться теми минутами работы, ради которых, собственно говоря, и хочется приходить на работу. Но Мария Викторовна не чувствовала вкуса кофе, пила его скорее машинально. Что чувствовал шеф, отпивая маленькими глотками и помешивая ложечкой, мог знать только он. Заместитель молчала, Сидоров так и не решился сесть, к кофе он не прикоснулся. Шеф тоже молчал, обдумывая дальнейшие шаги…
– Итак, что мы имеем? – осторожно начал руководитель. – Мы имеем Модель, по которой сделан отчет в форме ответов на все пункты Модели. Мы ответили на все пункты Модели?
– Да, в ней 9 критериев, или разделов, говоря иными словами, разбитых на отдельные составляющие, или, опять же говоря простым языком, подпункты, подразделы – слегка задумавшись, ответил Сидоров и посмотрел в сторону Марии Викторовны, напрасно ища у нее поддержки. Эта секундная задумчивость дала шефу возможность предположить, что правильный ответ должен был все-таки быть «нет, мы не ответили на все пункты Модели».
– И теперь к нам едут эксперты, чтобы проверить что? Правильно ли мы ответили на вопросы Модели?
– Нет, – тут Сидоров ответил быстро, – правильность проверяется на первом этапе конкурса.
– Работаем ли мы по этой Модели?
– Пожалуй, да, – осторожно ответила за Сидорова Мария Викторовна.
– Но ведь мы не работаем по этой Модели, – подвел черту Павел Петрович. Как кол вогнал в могилу идеи стать лауреатом престижного конкурса.
– П-п-почему не работаем? – заволновалась руководитель по стандартизации, хотя в душе начинала понимать, что шеф прав. Вместе с тем с большей уверенностью произнесла: – Еще как работаем!
– А что сказано в Модели, скажем, в 5-м ее разделе? – спросил как бы невпопад мудрый шеф.
– Сейчас узнаю, – быстро ответила Мария Викторовна и привычным движением достала мобильный телефон, чтобы позвонить «девочкам» из отдела стандартизации, которые знали все, что не знают другие!
– Не надо, – остановил ее Павел Петрович и добавил. – Если мы с Вами не знаем модель, значит, наше предприятие по этой модели не работает! Вот Сидоров, наверное, знает (Сидоров молча кивнул), но это не меняет сути дела, знать должны в первую очередь мы с Вами, не так ли?
– Да, но мы с Вами наизусть не знаем и другие стандарты. Однако это не означает, что предприятие по ним не работает! – парировала заместитель по стандартизации.
Павел Петрович уже не слушал ее, он что-то обдумывал.
…Став в свое время директором «Достояния», ему пришлось немало времени провести над выстраиванием своей модели бизнеса. Предшественник делал ставку на производство качественной продукции. И в этом, как ни странно, проиграл конкуренцию. Ибо качество в той отрасли и на том рынке, где находилось «Достояние», стоило дорого. Потребители не хотели оплачивать издержки предприятия, и уходили к конкурентам.
Вместе с тем, выпускать дешевую и некачественную продукцию – тоже был путь в никуда. Тут потребители тоже проголосовали бы ногами. Модель, которую выстроил Павел Петрович, позволила ему с одной стороны сохранить преимущества массового производства, с другой стороны она позволяла учитывать индивидуальные потребности каждого клиента, и под эти потребности подстраивать процесс. Грубо говоря, на конвейере предприятия для каждого выпускаемого «глюкала» был известен как сам клиент, так и его сугубо индивидуальные требования, что позволяло прямо на конвейере делать или не делать те или иные операции, приводящие к удорожанию продукции.
Получалось, что каждый клиент получал то, что он хотел, причем по цене, которая с ним была заранее согласована. В общем-то, примерно так и работают все толковые и стабильные бизнесы. Но в каждом из бизнесов есть своя изюминка, заложенная в модель бизнеса, позволяющая быть не только на плаву, но и опережать остальных конкурентов в непрерывной борьбе за своего потребителя.
И вот теперь, получается, что на предприятие едут какие-то неизвестные эксперты с какой-то неизученной предприятием Моделью, чтобы каким-то непонятным образом оценить «Достояние» и дать или не дать ей престижную Премию. Так-так-так, что из себя представляет эта непонятная и, по-видимому, универсальная модель?
– Как называется Модель Премии? – вслух спросил Павел Петрович, когда Марии Викторовне показалось, что он уже не задаст ей никаких вопросов, ей также уже стало казаться, что он думает, как ее поскорее уволить, столь грозным казалось затянувшееся молчание.
– Модель совершенства, – прозвучал ответ от Сидорова.
– Совершенства чего? – переспросил начальник.
– На семинаре нам сказали, что когда все начиналось, – стал пояснять Сидоров, – на тот момент Модель называлась Модель совершенного бизнеса. Но потом в конкурсе стали участвовать не только бизнес предприятия, но и некоммерческие структуры. Потому из наименования Модели слово «бизнес» убрали.
– Если вернем слово «бизнес», то получается, что к нам едут эксперты, чтобы проверить степень совершенства нашего бизнеса. А свои выводы эксперты будут обосновывать по данной Модели. Это так?
– Пожалуй, так, – с некоторым сомнением ответила заместитель по стандартизации, получив одобрительный кивок от всезнающего, но строго хранящего в себе все секреты Сидорова.
– А как назывался отчет, который мы представляли на конкурс? – зашел с другого конца Павел Петрович.
– Отчет самооценки, – даже не задумываясь о смысле сказанных слов, привычно четко и дословно ответил Сидоров. За многие годы работы со стандартами в отделе имитационного моделирования он привык оперировать терминами легко и, порой, даже не вникая в их смысл, как тому учат следствия законов Мерфи: «Если при прочтении технического текста Вы встретили незнакомый термин, не останавливайтесь и продолжайте чтение, ибо от знания или незнания термина восприятие текста никак не изменится!»
Наступила длительная пауза. Затем Генеральный директор произнес:
– Основываясь на приведенных Вами определениях, можно говорить, что на первом этапе конкурса мы должны были провести самооценку своего бизнеса по Модели совершенства, результаты этой самооценки представить в виде Отчета самооценки. Так?
– Кажется, так и говорили нам на семинаре, – стал сомневаться Сидоров, а выражение лица Марии Викторовны сделалось напряженным.
– А что сделали Вы? Точнее, что сделали мы? – сначала раздраженно, но потом, резко смягчив тон, переспросил в очередной раз Генеральный. И сам себе ответил, фактически перебивая себя и не давая никому ничего вставить: – Мы просто ответили на «вопросы» Модели. А должны были посмотреть на вопросы, на Модель, сделать самооценку (последнее слово Павел Петрович произнес медленно и выразительно, по слогам), оценить самих себя по этой Модели, самим себе выставить оценки – ведь Модель предусматривает бальные оценки, не так ли?
Далее шеф продолжил изложение своей мысли, как обычно четко, ясно и последовательно:
– Оценить самих себя, повторюсь, и лишь потом сделать отчет самооценки. Отчет самооценки – это следствие проведенной самостоятельной оценки нашего бизнеса. Но никак не сумма ответов на вопросы Модели, как мы поступили! Приезжающие к нам эксперты должны подтвердить нашу собственную оценку, нашу самооценку, а также что-то добавить или убавить, исходя из собственного опыта.
– Но сначала мы сами делаем себе оценку по Модели,– продолжал Павел Петрович. – Тогда все становится на свои места, все становится понятным.
Мария Викторовна молчала и мало что понимала, так как все это не было похоже на ставшие привычными стандарты на системы менеджмента. Сидоров стоял с довольно безразличным видом, понимая, что решение все равно будет принято без его участия.
Шеф пытался пить кофе из пустой чашки. Мысль о том, что упущено время, которое было отведено конкурсом для изучения Модели, проведения самооценки по Модели и подготовки отчета самооценки, а вместо этого подчиненные упростили себе задачу и просто «ответили на вопросы Модели», – такая мысль не давала ему покоя.
Проведенная самооценка могла помочь ему лично в поиске новых подходов к совершенствованию собственной модели бизнеса, той самой модели, которая позволяет ему, руководителю «Достояния», отстраиваться от конкурентов недостижимым для них образом. Модель Премии, Модель совершенства – это инструмент совершенствования бизнеса, это стало очевидно Павлу Петровичу.
– Модель Премии не отрицает модели нашего бизнеса и не заставляет нас менять модель нашего бизнеса, – не замечая Марию Викторовну и Сидорова, как бы про себя, но на самом деле вслух стал проговаривать свои мысли Павел Петрович. – Модель Премии является оценочной, она позволяет оценить наш бизнес с точки зрения его совершенства. Тем самым Модель является новым для нас инструментом улучшения бизнеса. Вот как это выглядит!
Снова Павел Петрович погрузился в размышления, теперь уже ненадолго. Современный бизнес не позволяет нашим руководителям надолго «уходить в себя», некогда думать, нужно действовать. Привычка действовать быстро, порой, в условиях неопределенности, принимать решения при отсутствии всей необходимой информации, – подобная привычка выработалась у шефа давно, и теперь эта привычка работала, уверенно продвигая к принятию окончательного решения.
– У нас есть хоть малейший шанс за оставшиеся 4 недели изучить Модель Премии, провести самооценку на основе этой Модели, подготовить совершенно другой отчет самооценки, где мы бы оценили себя так, как это требует Модель? – уже с нажимом, соответствующим моменту принятия решения, спросил Павел Петрович окончательно расстроенную Марию Викторовну и не к месту совершенно успокоившегося Сидорова.
Сидоров промолчал, понимая, что это не его уровень принятия решения. Мария Викторовна думала недолго и ответила честно:
– Нет ни одного шанса сделать подобную работу за оставшееся время.
Сидоров из отдела имитационного моделирования добавил:
– На семинаре говорили, что компании могут выполнить работы по самооценке в течение не менее 3-4 месяцев.
– Так чего же мы ждем?! – сменив тон, став веселым, добрым и справедливым, каким бывают только наши российские руководители не в пример зарегламентированным и избыточно толерантным иностранцам. – Начинаем прямо сейчас! У нас есть еще целых 20 рабочих дней, столько же ночей, а уж выходных и праздников в этот период будет, хоть отбавляй!
Он тут же по телефону продиктовал секретарше спонтанно родившийся в голове список участников следующего совещания, дающего старт проекту проведения самооценки.
…Компания «Достояние» добилась результата и получила Премию Правительства, но это уже совсем другая история.
