Компании во всем мире строят мосты между прошлым, когда большинство работников физически присутствуют в офисе, и будущим, которое еще неизвестно.
Временным решением для многих бизнесов стала удаленная работа. Впрочем, похоже, что она останется с нами и потом — в виде гибридных моделей. И это позволит компаниям более эффективно привлекать таланты и создавать ценность.
Исследования Boston Consulting Group об удаленке
Эксперты Boston Consulting Group (сокращенно BCG — международная компания, специализирующаяся на управленческом консалтинге) исследовали удаленную работу с начала пандемии. Они сделали выводы о том, что «удаленка» обеспечивает неплохие результаты. Три четверти опрошенных работников из Германии, Индии, США указали, что сейчас они не менее производительные в выполнении индивидуальных задач, чем были до пандемии.
И примерно половина респондентов утверждают, что они не менее продуктивно решают общие задачи, в которые вовлечены коллеги и которые ранее требовали бы личных встреч. И это в условиях экстренного перехода на удаленную работу. А что было бы, если бы компании имели возможность подготовиться?
Конечно, дистанционная работа возможна не для всех профессий. Кроме того, она имеет и обратную сторону. В частности, она может приводить к депрессиям, стрессу, чувству одиночества. Исследователи из компании Microsoft анализировали мозг участников видеовстреч и обнаружили, что уже через 2 часа активизируются участки, связанные со стрессом и переутомлением.
Несмотря на это, пока коронавирус и пандемия не перестанут быть серьезной угрозой для здоровья и безопасности людей, организации будут вынуждены мириться с удаленным форматом работы по крайней мере части работников. Но сейчас важно не просто мириться с этим, а приложить целенаправленные усилия, чтобы найти новые модели, которые будут максимизировать привлечение работников, их благосостояние и производительность.
Например, компания Siemens объявила, что будет предлагать два-три дня мобильной работы в неделю в качестве новой нормы. Более того, компания считает, что пандемия дала ей возможность переосмыслить привычные вещи.
Три идеи от Boston Consulting Group
По мнению экспертов Boston Consulting Group, помочь компаниям в переосмыслении многих подходов могут три шага, рассмотренных ниже.
Выровнять «игровое поле»
Люди, работающие дома, не имеют равных условий по сравнению с теми, которые можно было им обеспечить в офисе. Например, если у них небольшое жилье или маленькие дети, то выполнять задания им будет сложнее, чем коллегам, проживающим в более комфортных условиях.
Люди, которые возвращаются в офисы, могут иметь преимущество перед теми, кто продолжает работать дистанционно. Поэтому задача руководителей – попытаться выровнять условия.
Это кажется непростым делом, и единого решения не существует. IT-компания Buffer, например, предложила работникам стипендии в $500 на обустройство домашних офисов.
Дочерняя компания Microsoft GitHub (GitHub — известный сервис для хостинга IT-проектов и их совместной разработки) создала «рабочий манифест», который содержит новые нормы для работы во время пандемии. Приведем одну из них, предназначенную для выравнивания условий. Если некоторые члены команды работают удаленно, то командные встречи должны проводиться так, будто все работают дистанционно. Даже те коллеги, которые находятся в офисе, подключаются к совещаниям каждый со своего рабочего места.
В отечественных компаниях, и в прежние спокойные времена, без изоляции и запретов на контакты, ряд сотрудников также мог участвовать в совещаниях удаленно. По разным причинам такое могло происходить, например, при наличии филиалов в разных городах и областях, при нахождении в командировке, при срочном отзыве из отпуска не насовсем, а только для участия в обсуждении важного вопроса. Остальные участники совещания при этом находились все вместе в одном зале для обсуждений.
Такое разделение участников совещания на «своих» и «чужих», на явных и виртуальных, не давало людям равенства в высказываниях. Каким бы демократичным не был регламент совещания и его ведущий, все равно удаленный участник был бы обделен в правах. Новые же подходы, предложенные в условиях пандемии, когда все без исключения участники становятся «удаленными», выравнивают шансы коллег, позволяет в итоге принять наиболее выверенные и точные решения.
Предоставить лидерам полномочия
Такие полномочия необходимы лидерам, чтобы они могли помогать работникам в переходе на удаленную работу.
Один из основных инструментов линейных руководителей – это личные встречи с подчиненными. Во время пандемии большинство из них перешли в онлайн, роль дистанционных коммуникаций возросла.
Вышеупомянутое исследование Boston Consulting Group показало, что работники, довольные сложившимися новыми взаимодействиями на работе, в среднем в 2,5 раза чаще говорят о том, что их производительность сейчас не меньше, чем до пандемии.
Различные организации изобретают собственные способы поддерживать коммуникации между линейными руководителями и работниками. Скажем, в одной крупной страховой компании начали проводить виртуальные встречи команд для обмена опытом. На этих встречах агенты поддерживают друг друга, наблюдают, как кто-то из них разговаривает с клиентом, обращаются за помощью к руководителю и тому подобное.
Также организациям следует определять линейных лидеров, которые экспериментируют с новыми инструментами и подходами к управлению удаленными и гибридными командами. Их опыт впоследствии можно будет использовать в масштабах всей компании.
До пандемии многие компании работали с командами, скажем, с продавцами на разных территориях, с разработчиками в разных офисах и центрах проектирования. НО как правило, такая работа ограничивалась встречами только с одной командой. Встречи всех команд одновременно носили, скорее, церемониальный характер – подведение итогов, ознакомление с перспективными планами. Да, на таких встречах старались заслушать всех и понять проблемы. Но времени и возможностей на всех не было никогда и нигде.
Новые подходы, сложившиеся в современных условиях, позволили объединять команды намного чаще, и не только для церемоний. Фактически, современные технологии и сложившиеся на их базе методы позволили сделать межкомандное общение частым, повседневным, рабочим, привычным. А значит, большинство вопросов взаимодействия и передачи лучшего опыта теперь могут решаться «по горизонтали», без излишнего вовлечения тех, кто стоит в рядах вертикали управления.
Продолжить заботиться о людях
В начале пандемии многие работодатели запускали программы для поддержания психического и физического здоровья работников, коммуникаций, внедрения новых инструментов взаимодействия и тому подобное. Сейчас необходимо продолжать движение в этом направлении, ведь побочные эффекты удаленной работы (в частности, выгорание) остаются.
Например, компании могут предоставить своим работникам большой выбор вариантов того, как и когда работать, позволить командам устанавливать временные промежутки без пользования электронной почтой или проводить совещания только в определенные периоды. На самом деле потенциально возможных вариантов – бесконечное множество.
Многим людям не нравится удаленная работа. Как говорится: немцы работают, чтобы жить; американцы живут, чтобы работать; а русские живут на работе! Так вот, одно дело прийти в офис. Встретиться с приятными людьми, поговорить, «перетереть». Даже в условиях интенсификации и жесткого контроля у сотрудников всегда остается время для живого общения. Кроме того, в офисе меньше мешает семья, дети, родственники – они «удалены» из офиса, их там нет.
О минусах удаленки
Одно дело – привычная работа в офисе и совсем другое дело – работать «удаленно» от офиса и одновременно находиться дома. Картинка перед глазами не меняется. Обстановка прежняя. Скука и последующая депрессия вполне возможны. Какой бы живой не была работа на компьютере или в телефоне. Со скукой и депрессией не все умеют и хотят бороться. Нужна помощь извне. Тут должен помочь работодатель, найти подходы к людям, помочь им обрести себя в новых условиях. Одних административных мер будет недостаточно.
В офисах люди, порой перерабатывают. А уж дома на удаленке вообще говорить нечего! Что вам стоит, думает порой работодатель, зайти в такой-то раздел информационной системы, проверить почту, выполнить ряд транзакций. Вы же дома, возле компьютера. Но одно дело перегрузка и переработка в офисе: сотрудник все равно подспудно понимает, что работа закончится, и он отправится домой по своим делам. А вот дома переработки на удаленке означают с точки зрения сотрудника: работа никогда не закончится, она будет продолжаться, пока… не наступит депрессия и уныние.
В общем, менять подходы придется, уважаемые работодатели! Организовывать работу без переработок, более строго, выверено. Ничего лишнего. Дома на удаленке выплывают многие ляпы в организации рабочих процессов, которые в офисе сотрудники не заметили бы вовсе. Пандемия, и без того противная и неприятная, высвечивает неэффективность управления и организации деятельности. Поправляя рабочие процессы, можно способствовать уменьшению, а то и исключению причин эмоционального и физического выгорания сотрудников.
Работа после пандемии
Рано или поздно пандемия утихнет, и нужно будет учиться действовать в новых, и как бы старых, условиях. Исследование Boston Consulting Group свидетельствует о том, что работники и бизнес уже не хотят полного возвращения к старым моделям работы. Поэтому дальновидные компании уже сейчас формируют новые подходы. Для этого они принимают во внимание четыре составляющие.
Лидерство и культура
Управленцам стоит подумать: как предотвратить возвращение к прежним во многом неэффективным методам, подходам и практикам? Многие компании ускоряют цифровизацию, и это касается не только работы с клиентами. Меняется культура такой организации, на первый план входят носители и промоутеры идей автоматизации.
Например, одна медиа-компания запустила компьютерные и мобильные сервисы для пользователей. Это потребовало тесного сотрудничества между инженерными и бизнес-подразделениями, которые ранее никогда толком не взаимодействовали. Управленцы создали гибкие пилотные команды из представителей ранее разрозненных департаментов и предоставили их руководителям беспрецедентную автономию, которая позволит быстро разрабатывать новые продукты. Сейчас этот процесс создания продуктов, который когда-то продолжался шесть месяцев, удается воплотить за шесть недель.
В любой компании всегда есть сотрудники, условно относимые к «лентяям». Не любят они монотонную повторяющуюся работу. Стремятся от нее избавиться всеми силами. Если избавиться невозможно, то они становятся апологетами автоматизации этой работы. Многие, именно благодаря такой особой «лени» участия в монотонно однообразной работе, могут предложить довольно интересные и перспективные идеи.
К таким предложениям стоит прислушаться, помочь «лентяям» самостоятельно их осуществить, или создать команды для реализации проектов изменений. Конечно, в первую очередь подобные инициативы будут из разряда автоматизации. А как еще можно избавиться от монотонности и повторений?! Как следствие, многие реализованные системы можно в дальнейшем использовать в дистанционном режиме вне офиса, так как компьютерные автоматизированные технологии часто позволяют работать где угодно, лишь бы был доступ в интернет.
Структура и роли
Пандемия началась тогда, когда все больше организаций становились «бионическими», то есть переплетали технологии с человеческими возможностями к росту, инновациям, эффективности и устойчивости. Сейчас усилия удваиваются, ведь такая бионичность позволит получить наибольшую пользу от гибридных рабочих моделей.
Например, одна из ведущих медицинских страховых компаний еще до пандемии начала трансформацию. Теперь же она ее углубляет, пытаясь обеспечить клиентам, которые путешествуют, одинаковый уровень сервиса, где бы они ни были – рядом с домом или в других местах.
Ранее недоступные вне офисов внутренние системы мигрируют в облака, предоставляя работникам бэк-офиса быстрый доступ к данным из любой точки Земли. Это позволяет страховой компании реорганизовать функции поддержки в офисах в разных городах и привлекать рабочую силу без географической привязки.
Работа «на удаленке» применялась в компаниях и до пандемии. В нашей стране тоже. Этому способствовало широкое распространение интернет технологий. Какая разница, откуда – из офиса, из дома, из гостиницы – сотрудник компании откроет свой удаленный рабочий стол и выполнит ряд рабочих действий! Технологии уже давно это позволяют делать, безотносительно места расположения сотрудника: нужен компьютер и интернет, а то и достаточно смартфона.
Удаленная работа эффективна тем, что позволяет не тратить время на перемещение в офис. Хорошо, когда сотрудник, от которого зависит тот или иной рабочий процесс, имеет возможность (или обязанность) ежедневно быть в офисе. А если такой возможности нет, даже в нормальных не пандемийных условиях? А если есть привнесенные обстоятельства? Без удаленной работы пришлось бы ждать, когда сотрудник вернется в офис. А управляемый им процесс может остановиться, притормозить, а то и деградировать ровно на этот период времени ожидания.
Пандемия лишь усилила роль удаленной работы, добавила новые технологические возможности, скажем, повысила эффективность не только компьютерной обработки информации, но и собственно коммуникаций. Все пошло только на пользу эффективности работы каждого работника, временно или постоянно вынужденного находиться вне офиса.
Способы работы
Вынужденные работать удаленно организации много экспериментировали и определяли, что работает, а что нет. В конце концов, они научились новому, стали более гибкими, начали (сознательно или нет) использовать некоторые инструменты аджайл-подхода. Это означает, что большие проекты и системы как бы распадаются на множество отдельных проектов и систем со своими лидерами, подходами, методами, системами.
Например, одна медицинская организация, которая отправила тысячи административных работников домой в течение первых дней пандемии, полностью переосмыслила свои способы работы перед возвращением людей на рабочие места. Для этого потребовалось прислушаться к ранее казавшимся лишними нуждам работников, проведя ряд опросов и встреч.
Оказалось, что некоторые коллективы хотят приходить на совещания раз в несколько недель, а другие хотят встречаться лично два-три раза в неделю. В конце концов, учли все пожелания и создали гибкие рабочие модели, которые помогут каждой группе достигать лучших результатов.
И до пандемии аджайл-системы вышли на первый план по сравнению с традиционными методами управления проектами. При новом подходе наличие множества лидеров, команд проектировщиков значительно ускоряет ход проекта, если внутри команд и между ними есть эффективные коммуникации.
Пандемия лишь усилила роль коммуникаций, сделав их практически всеобъемлющими и всесторонними. Скажем, между командами усиливается обмен технической информацией за счет цифровизации. Коммуникации не ограничиваются только управленческими вопросами и проблемами. Ускоряется процесс принятия «правильных» решений при проектировании и разработке.
Рабочее пространство
Изменения в способах работы предусматривают изменения в рабочем пространстве. Скажем, сокращение офисных помещений, а вместе с тем и организацию оснащенных комнат для переговоров, оборудованных всей необходимой техникой.
Конечно, подобные преобразования потребует определенных инвестиций в цифровую инфраструктуру. Но они позволят получить максимальную пользу от гибридных моделей работы и, наконец, сэкономит средства (в частности на аренде) и повысит производительность.
Даже во времена до пандемии, и в нашей стране, а не за рубежом, в ряде отечественных организаций широко применялась и прекрасно себя зарекомендовала подобная рабочая обстановка. Например, в одной компании было два офиса в двух разных городах страны. Так между комнатами совещаний в этих городах были проложены соответствующие коммуникации и установлена аппаратура, позволяющая использовать их не только для совещаний внутри отдельного офиса одного города, но и для межофисного общения. Командировки и иные потери времени и денег в такой организации были резко сокращены, а коммуникации от этого только улучшились.
