Менеджеру офиса очень трудно оторваться от своего кресла и компьютера. В компьютере располагается вся его работа и жизнь вне дома. Там кипят страсти, свершаются великие дела и не очень. На экране возникает информация, которая обволакивает, окружает, а затем, порой, навечно затягивает менеджера в свою пучину.
Кресло тоже обладает магическим притяжением. Душа менеджера витает в виртуальном пространстве компьютера. А его бренное тело втиснуто в паутину комфорта, с которым расстаться просто так невозможно. Сидишь себе в кабинете, сидишь, сидишь…
Неожиданный звонок из Милана
11 сентября на экране мобильного телефона менеджера появилась давно забытое имя, отчество и фамилия – заграничный звонок. Менеджеру подумалось, кажется, год прошел. Нет, чуть меньше. Ладно, будем считать – год:
– Слушаю.
– Я такой-то и такой-то…
– Знаю, помню, – перебивает менеджер. – Слушаю. В чем моя проблема?
– У Вас проблем нет. Они есть у меня. Не могу дозвониться до аэропорта Пулково, багажное отделение. Такое впечатление, что там почему-то блокируют звонки из-за рубежа. Телефоны не пробивают защиту. На электронную почту мне не отвечают. А дело не терпит отлагательств.
– Я не могу разблокировать связь в аэропорту, практически, стратегического назначения. Задача выше моих сил. – Любой нормальный менеджер должен первым делом «отмазаться». Иначе офисные войны выиграть невозможно, тебя попросту закидают невыполнимыми задачами. И уютное кресло с окнами Windows в виртуальный мир придется поменять на неуютные практические дела.
– Но Вы можете туда позвонить? Хотя бы попытаться? Вот номер накладной такой-то. Мне срочно нужно узнать, разыскали ли они багаж по этому номеру.
Конечно, позвонить можно. Хотя это совсем не относится к должностным обязанностям менеджера. Он тут, чтобы повышать капитализацию компании владельца и растить прибыль генеральному директору, которому он подчинен. Прибыль, равно как и капитализация, никак не связаны с каким-то там багажом, что разыскивает в Петербурге представитель Аэрофлота в Милане.
Как менеджеры находят поводы, чтобы не работать
Год назад вот так же в день, изменивший мир, 11 сентября 2001 года, менеджер вместе с другими коллегами на некоторое время непроизвольно прекратил приносить пользу своему хозяину-владельцу и в одном лице генеральному директору. Вместо этого он оторвал свою пятую точку (иначе сказать трудно, будет неточно) от уютного кресла, чтобы пойти в соседний кабинет к финансисту компании, где уже собрались многие.
Самый по-настоящему умный из всех менеджеров компании, отвечающий за финансовую аналитику профессионал, в стиле фокусника продемонстрировал всем необычную картинку на экране столь обожаемого менеджерами компьютера.
Сначала он напечатал на глазах у всех на экране понятную всем дату 11 сентября 2001 года, только не по-русски, а по-английски. Затем он выделил этот текст и парой кликов мышкой поменял шрифт с буквенного на символьный – это своего рода набор значков вместо букв.
Ко всеобщему удивлению собравшихся, на экране появились две башенки близнецы, в направлении которых летели фигурки двух самолетов. Правда, один из самолетов летел в сторону башни, а другой в противоположную сторону.
Из представленной финансистом демонстрации все присутствующие одновременно поняли, что произошедшее есть давно спланированная кем-то акция. На Microsoft, как возможного организатора теракта, тогда не подумали, да и сейчас навряд ли кто-то подумает. Однако ведь шрифты для Windows кто-то делает? А-а-а! То-то и оно, их делают в Microsoft.
Мир изменился
Самое главное в нашем повествовании про менеджера – это то, что в менеджменте всегда есть поводы ничего не делать во благо компании, ее руководства и владельцев. Как в показанном примере: есть событие, очень важное, но не имеющее отношения к бизнесу компании.
Благодаря этому можно событие «отметить» имитацией бурной деятельности, скажем, напряженно размышляя и обсуждая проблему создания шрифтов для Windows. Важная ведь проблема, особенно в связке с действиями террористов 11 сентября, не правда ли? Есть повод отвлечься от работы менеджера. Коллективный повод, между прочим.
Но тогда мир изменился, многое стало по-другому. Наш менеджер этого еще не знал. Потому спокойно готовился через некоторое время выехать за границу, по личным делам, сопровождая в поездку сразу трех ребятишек на престижный международный конкурс аккордеонистов и баянистов.
Дело в том, что у менеджера бывает семья и дети. Вот и сейчас дочка менеджера получила приглашение выступить на конкурсе. В придачу ему доверили еще двух мальчиков: один совершеннолетний, а второй полностью под ответственность менеджера, вернее, теперь временного папы, еще точнее, дяди, который сопровождает будущих конкурсантов на предстоящий конкурс.
Ответные действия на звонок из Милана
В ответ на просьбу с той стороны трубки телефона наш менеджер ответил почти сразу:
– Я сейчас же оторву свою пятую точку от своего теплого кресла, и немедленно позвоню в Пулково. А если не дозвонюсь, то тут же поеду туда лично. Не уверен, что меня, рядового пассажира с точки зрения охраны аэропорта, пустят в багажное отделение и соответствующий отдел, но я буду прорываться, как сумею. Ответить смогу не раньше, чем через полтора часа, если придется ехать лично. Вас устраивает данный срок?
На той стороне трубки поулыбались про себя, представив себе, как менеджер будет отрывать свою пятую точку от кресла. И ответили, что согласны подождать, если что.
Цели определены, задачи поставлены, менеджмент пускается в работу. Набирает данный ему номер. Ой, уже ответили. Представляется, объясняется, почему выступает адвокатом представителя Аэрофлота в Милане.
На том конце трубки поверили сразу, наверное в курсе отключения звонков из-за границы, а может быть и за границу. Годовщина 11 сентября как-никак. Может, что-то проверяют, или учения какие.
Ответ дают тут же по телефону. Видимо, тоже понимают, что в Милане очень ждут информацию. Менеджер записывает все, что ему говорят. Старается писать точь-в-точь, хотя часто проскальзывают какие-то незнакомые термины из области розыска багажа. Ну, да ладно.
Закон бутерброда и следствия из него никто не отменял. Одно из следствий: если в техническом тексте встретился незнакомый термин, не огорчайтесь, и продолжайте читать дальше; от незнания незнакомого термина восприятие технического текста никак не измениться.
Записал. Поблагодарил. Перезвонил в Милан. Там информацию приняли, удивились, что все было решено так быстро. Поблагодарили. Больше из Милана менеджера никто и никогда не беспокоил. Оказывается, отрывать пятую точку от теплого кресла не пришлось на этот раз.
Настало законное время, чтобы менеджеру перерыв себе устроить. Столько дел, столько дел пришлось ему переделать!
Звонок принять, обработать информацию, перезвонить куда следует, получить новую информацию, снова ее обработать, опять позвонить и, наконец, наговорить ответ. Даже компьютер не понадобился, зря экран светился, потом погас, уйдя в спящий режим.
Уф, тяжела работа менеджера – без перерывов никак нельзя. Идет он отдыхать, скажем, в ближайшую кафешку, ведь обед еще нескоро.
Что такое телефонное право в менеджменте
Когда вопрос решается без компьютера — это устная культура. Принятые задачи и их решения остаются без документального подтверждения.
Потом, спустя какое-то время, невозможно найти ответственного за результат. В офисах это не любят. Иногда называют неправильным термином
«телефонное право» – в данном случае это означает отсутствие персонального ответственного за полученный результат.
Офисные задачи так не решают. Требуется хотя бы переписка по электронной почте: вопрос или задача, затем ответ или решение. Чтобы следы остались.
Тут же все прошло бесследно. Правда, и к текущей работе, и к зоне ответственности менеджера вопрос не относился. Наш менеджер в любом аэропорту мира был всего лишь обычным, порой бесправным пассажиром.
Бесправный пассажир — это когда менеджмент сильнее того, кем он призван управлять.
Самолет летит в Милан
Рейс в Милан вылетел по расписанию. Несмотря на то, что отправлявшихся почти одновременно рейсов было видимо невидимо. Пассажиров — полный зал вылета.
Пришлось в этой толкучке нашему менеджеру, в данном случае папе талантливой дочки и двух не менее способных юношей с тремя чемоданами и тремя аккордеонами (баянами) отстоять километровую очередь на регистрацию.
Все прошло благополучно. Аккордеоны с детьми (или дети с аккордеонами) прошли все барьеры и рамки. Документы оказались в норме, музыкальные инструменты просвечены невидимыми лучами.
Таможня и пограничники дали добро: летите, голуби, летите на конкурс. Месяц назад произошел теракт, меры безопасность усилены, но попасть на борт даже вместе с тремя аккордеонами оказалось возможным.
Билеты были взяты так, чтобы места оказались как можно ближе к хвосту. Музыканты знают, что самый последний ряд кресел часто бывает свободным. Значит, там, позади себя, можно будет разместить аккордеоны. Сказано – сделано.
Однако на последних рядах также располагались в то время начала 2000-ых годов самые активные отпускники и отпускницы, у которых отдых начинался одновременно с запуском двигателей самолета. Вот и нашему менеджеру сразу же было предложено продегустировать бокал вина из дьютифри, как только самолет набрал заданную высоту. Но спустя пару минут менеджера «вычислили», что у него трое детей и три инструмента. Тут же потеряли к нему отпускной, разгильдяйский и потому чрезмерно веселый интерес.
Досмотр в аэропорту
Приземление было тоже вовремя. Затем перемещение в зону паспортного контроля для не членов профсоюза, ой, для не пассажиров из Евросоюза. А кто там не из Европы? Русские, конечно. А кто еще? Ну, да, арабы. Они прилетели на огромном самолете, человек 350, с женами и детьми.
Дети арабов, словно цыганята, расположились, лежа на полу по всему залу, ненароком наступишь. Жены – все в золоте. Снимать украшения отказываются, галдят, ругаются. Рамки металлодетекторов пищат, словно к войне. Каждую отчаянно сопротивляющуюся женщину по очереди отводят в отдельную комнату для персонального досмотра. Никому не верят – месяц назад рванули башни близнецы…
Самолет менеджера прилетел пятью минутами позже арабов. Поэтому очередь в Италию выстроилась часа на 3, не меньше. Вот тут менеджер понял, что он со своими детьми есть бесправный пассажир.
Так и вышло, 3 часа прошли так, словно год. Толпа не рассасывалась, так потихоньку, потихоньку уменьшалась – беспрецедентные меры безопасности.
Когда пришла очередь детей нашего бедолаги менеджера, оказалось, что аккордеоны не пролезают через отверстие в ленте для досмотра ручной клади. На беду это выяснилось, когда дочка менеджера уже прошла досмотр, и ее относительно небольшой аккордеон спокойно проскочил на ленте. Остальные два больших инструмента застряли.
Итальянцы растерялись. Менеджер тоже растерялся. Ему надо было с одной стороны сопровождать свою дочку, которая уже оказалась в гостеприимной средиземноморской стране. С другой стороны менеджеру необходимо было одновременно не спускать глаз с двоих приемных, можно сказать, детей, которые остались топтаться на нейтральной территории.
В итоге итальянцы расконсервировали давно пылящиеся монстры для досмотра, вероятно, слонов, расположенные в другом зале прилета. Отвели туда двоих приемных детей менеджера, помогли им пропустить через этих гигантов инструменты.
Убедившись, что аккордеоны настоящие и даже не предложив что-нибудь сыграть на них (как Шарапова попросили сыграть «Мурку», чтобы убедиться в его музыкальных способностях), таможня Италии дала «добро пожаловать».
Так спустя примерно 10 часов после прибытия команды молодых музыкантов в аэропорт Пулково, двери Италии открылись менеджеру и тем, кого он вызвался сопровождать.
Пропал багаж: дезориентация клиента вместо ориентации на клиента
Все? Нет, еще не все. Почти часовое ожидание багажа принесло новое открытие: чемодана менеджера нет. Равно как и нет вещей его дочки. Все, что осталось у российского менеджера после пересечения итальянской границы — это его дочь, ее аккордеон и концертные туфли. Последние по воле случая остались почему-то в ее детском рюкзачке вместо размещения их внутри пропавшего чемодана. Все. Благо, остальные участники престижного конкурса были на месте и при своих чемоданах.
Надо разыскивать багаж. Менеджер идет на стойку розыска. Заполняет формуляры. Ему в ответ говорят спасибо (не по-русски), и указывают на дверь. Аривидерчи, в смысле, вы тут что-то долго задержались, вам пора освежиться. В добрый путь, на конкурс!
– Эй, стойте! – это менеджер пытается решить вопрос, как он привык их решать в своем удобном кресле в виртуальном пространстве компьютера. – Где мой чемодан?! Верните его!
Те в ответ на итальянско-английском (это когда говорят очень быстро и совсем непонятно для бывшего советского человека – люди, учите языки, это может пригодиться!), мол, вопросы не к нам, а к вашему Аэрофлоту.
А где тут Аэрофлот?! Ведите меня к ним, да побыстрее. Те переглядываются, размышляя, то ли выгнать этого менеджера из аэропорта, то ли полицию вызвать, но дети все-таки с ним – итальянцы детей любят.
Терпеливо поясняют, что нету тут Аэрофлота. Сия организация расположена в центре Милана, в престижном районе. В аэропорту стойки нет. Как это так?! Менеджер вне себя. Хотя бы позвонить? Это – пожалуйста, телефон написан в вашем билете (билеты тогда бумажные были).
Безобразие! Мы на конкурс едем! Далеко от Милана! Не беда, отвечают, багаж разыщет Аэрофлот и пришлет вам туда, куда Вы сейчас собираетесь. И вот Вам, так и быть, телефончик Аэрофлота в Милане. Номер телефона для менеджера – это уже половина решения вопроса. Потому он успокаивается. Надолго ли?
Музыкальные репетиции в монастыре: продуманный менеджмент
Россиян поселили не где-нибудь, а внутри католического монастыря. Сам падре встретился с делегацией. Поблагодарил, что выбрали его монастырь в качестве гостиницы. Выбор был не случаен. Репетировать перед конкурсом в стенах монастыря – самое милое дело.
А вот теперь представьте альтернативу: команда солистов, человек 10, дружно заселяется в обычную гостиницу. И давай играть на полную мощь, утром, в обед, вечером. Каково будет другим жильцам? А! То-то. Теперь понятно, почему монастырь? Нет? Поясняю непонятливым: все просто – стены толстые.
Идут по коридору монахи. Распеваются перед завтраком, обедом или ужином. Красиво поют – поставленные голоса, между прочим. Проходят мимо одной кельи, а оттуда слегка так слышится звук аккордеона. Конечно, если дверь-то кельи открыть, то погромче пения монахов будет. Но зачем дверь открывать? Репетировать лучше за закрытыми дверями.
Получается, что пение в коридоре не слышно в кельях. Игра на аккордеонах (все время забываю добавить «и баянах», конкурс для аккордеонистов и баянистов) тоже не слышна в коридорах и других кельях. Тишь, да благодать. Монастырь, можно о душе подумать…
Правда, как-то раз, но не в тот год проведения конкурса, завыла сирена пожарной тревоги. Монахи забегали-забегали, пожарные приехали. Подумалось – учебная тревога. Ан нет.
Наш русский баянист, моясь под душем (удобства общие, в коридоре, как в общежитии) дернул за висящий возле него шнурок. Оказалось, что это не дозатор душа, а привод сигнала всеобщей пожарной тревоги. Почему он висит именно в общем душе и прямо в одной из кабинок вдоль льющихся струй – сие нам неизвестно. С тех пор всем приезжающим гостям показывают это шнурок и предупреждают: не трогать!
Ду ю спик рашн? Вы говорите по-русски? Прелюдия к менеджменту
Мини команда нашего сопровождающего менеджера приехала в монастырь позже всех. Пришлось даже заночевать по пути в гостинице одного из городов — сказалась очередь на границе и бесплодные поиски чемодана. В итоге наш менеджер, разместив детей, убедившись в том, что они приступили к репетициям, вышел, наконец, в коридор монастыря, чтобы позвонить в Аэрофлот. Почему в коридор? Чтобы не мешать другим своими разговорами. Мудро, не правда ли?
Итак телефон набирается. Кстати, у менеджера был рабочий мобильный телефон – это ему облегчало задачу. Ведь в 2001 году мобильная связь еще не была массовой. На том конце трубки на итальянском отвечают бог ведает что:
– Трам-пам-пам, ла-ла-ла, бу-бу-бу, – слышит русский менеджер. И со слабой надеждой говорит в трубку:
– Ду ю спик рашн? – Тем самым подразумеваеется вопрос: «Вы говорите по-русски?», который задан итальянцу на русском английском языке. Это такой английский язык, про который русские люди, не изучавшие серьезно иностранные языки, думают, что он английский.
– Естественно, – на чистейшем русском языке последовал ответ. Ведь русский человек всегда поймет русского менеджера, на каком бы языке тот не говорил.
– Вы и правда говорите по-русски? – изумился менеджер, который от всех окружающих его людей последние два дня слышал лишь незнакомую речь.
– Да, конечно, говорите, я Вас слушаю, – вежливо ответили на другом конце условного провода. Мобильный телефон передает сигналы непостижимым образом, заходя в провода только там, где они есть. Какие-то там соты, словно у пчел, работают вместо проводов. В общем, мистика, да и только.
Женщины, теперь выйдите! Поскольку сейчас я буду руководить
Что хочет сделать менеджер, когда какой-то вопрос не решается теми, кому это положено? Не догадываетесь? Наверное, Вы подумаете, что менеджер начинает выявлять проблему (в чем дело?). Затем он будет идентифицировать проблему (кто виноват?), и после решать проблему (что делать?). Так пишут в книгах про менеджмент. И это, с одной стороны, чистая правда.
С другой стороны, представьте себе любую проблему менеджера. Скажем, пропал чемодан. А там внутри бритва менеджера. Из-за этого он, находясь два дня в пути в стране, где нет ни одного русскоговорящего индивида, обрастает щетиной. Вы пробовали когда-нибудь, имея двухдневную щетину, выявлять, идентифицировать и решать проблему? А если к этому добавить отсутствие сменной одежды, привычных вещей? И оставшегося без вещей талатливого ребенка, с аккордеоном и туфлями, да еще в преддверии самого престижного в мире и чрезвычайно сложного международного конкурса.
Начинает такой менеджер сначала идентифицировать проблему. Вот, представим по аналогии: сидит джин, запертый в кувшине и рассуждает: «Я заперт – это и есть проблема». Затем переходит к идентификации: «Это Абба ибн Абу Харар Бухарский меня запер». Наконец, решение: «Вот выйду – хана этому Абба ибн…»
Примерно так, почти по-книжному рассуждал наш менеджер. Проблема: Аэрофлот потерял чемодан. Идентификация проблемы: Чемодан потерял тот, кто сейчас ответил мне по-русски – это же очевидно. Он сидит в красивом удобном офисе, на подогнанном под фигуру кресле, возле включенного компьютера, с чашечкой кофе. И в ус не дует. Значит – потерял именно он, а кто еще?
Теперь осталась последняя часть нашей теории управления при наличии проблемы: «Что делать?» Любой менеджер, даже неопытный, а тут мы имеем дело с опытным бойцом офисных войн и конфликтов, вам скажет, что нужно делать в таком случае. Руководить нужно! Например, мой самый первый, еще советский руководитель, правда очень крупный, не чета нашему герою рассказа, так и говорил: «Женщины, теперь выйдите! Поскольку сейчас я буду руководить…»
Надо сбавить тон
Итак, мужской голос выступает от имени Аэрофлота. Значит, женщины вышли. Проблема выявлена и идентифицирована. Менеджер приступил к руководству:
– Я третий день в Италии. Привез дочку на международный конкурс аккордеонистов. Ответственное мероприятие, престиж России. Мой багаж не прилетел в Милан таким-то рейсом из Санкт-Петербурга. А Вы сидите своей пятой точкой (менеджер употребил слово на букву «ж», которое, как известно из старого анекдота, отсутствует в русском языке и потому здесь не употребляется) в теплом кресле, нежитесь в лучах компьютера, попиваете крепкий итальянский кофе и до сих пор не тряхнули ни разу своими мощами (здесь менеджер снова сорвался на неприличное слово), чтобы найти мой чемодан и незамедлительно доставить сюда. Вот я тут стою, оглядываюсь по сторонам, глазами ищу мой багаж, а вижу только закрытые двери келей монастыря, где в данный момент…
Тут менеджер осекся. Говоря театрально – надо же руководить так, чтобы персоналу не стыдно было видеть тебя со стороны, – он столь же театрально оглянулся вокруг, вторя своим словам. Что он увидел? Все без исключения кельи монастыря в пределах видимости глаз менеджера были открыты настеж, хотя он только что манерно обрисовал закрытые наглухо звуконепроницаемые двери.
Из каждой двери выглядывали испуганные итальянцы в рясах и русские в джинсах. Что случилось? – говорили их взгляды. – Опять пожарная тревога? Но вместо пожарной сирены во всех кельях прозвучал трубный глас русского менеджера – истинного мастера управления решением проблем.
Надо сбавить тон, подумал менеджер, и правильно подумал, поскольку следующим шагом монахов стал бы их всеобщий выход с огнетушителями напревес. Они хорошо помнили приезд предыдущих делегаций русских музыкантов.
– Извините, – успел уже тише, почти шепотом, под недоуменными взглядами невольных присутствующих, добавить менеджер. – Так получилось. Хотел сказать потише и помягче. Увы.
Сложнее всего управлять самим собой
На той стороне невидимого телефонного провода обрели дар речи. Двери келей захлопнулись почти одновременно, поскольку сирена, завывающая на незнакомом языке, прекратилась. Из трубки раздался ответ:
– Работаю в Аэрофлоте далеко не первый десяток лет, – тут менеджеру стало чуть-чуть стыдно за свое управление. – Но такого про свою пятую точку (на том конце несуществующего провода тоже употребили несуществующее слово) не слышал еще ни разу. А раз так – подниму-ка я ее, действительно, оторву-ка я ее от своего кресла. Займусь немедленно поиском Вашего багажа.
И даже не дав менеджеру возможности порадоваться за свою управленческую победу, хотя победа ли это была, история умалчивает, аэрофлотовец тут же выяснил требуемые для розыска подробности.
– А где мой чемодан может находиться? – в завершении разговора попытался выяснить менеджер, продолжая надеяться на свои незаурядные управленческие способности в целях ускорения обнаружения пропажи.
– Не могу сказать точно, – последовал ответ. – Может, в Лондоне, может в Нью-Йорке… Я вот тут смотрю по компьютеру, какие рейсы вылетали одновременно с Вами из Пулково.
– В Нью-Йорке?!
– Да не волнуйтесь Вы так. Найдем. Готовьтесь к конкурсу и побеждайте, – прозвучало напутствие, прежде чем трубку положили.
В тот же день к менеджеру пришел падре, главный человек в монастыре. Предупредил о недопустимости орать в коридорах. Петь можно, сколь угодно громко. Кричать – нельзя! Так наш менеджер узнал от итальянца и священника, что еще плохо владеет управленческими технологиями. Чтобы управлять другими, менеджер должен уметь управлять собой.
Как в Италии организуют конкурсы: добровольный менеджмент
Аэрофлот заработал, вероятно, в полную мощь. То, что за дело взялись серьезно, стало ясно уже на следующий день. В монастырь буквально ворвались несколько итальянцев из числа тех, кто на добровольных началах сопровождал тот международный конкурс.
Кстати, наш менеджер много нового узнал о том, как в иноземном государстве организуют конкурсы. У нас дома это делают специальные люди, что называется, сидящие на окладах. У них же те самые итальянцы – это бесплатные волонтеры. Более того, они не просто девочки или мальчики. Они – преподаватели и профессора музыки из разных окрестных музыкальных школ и училищ.
Добровольцы не только сидят где-то в помещениях, где проводится конкурс. Они постоянно ездят на своих автомобилях, причем, исключительно за свой счет. Встречают, привозят, размещают участников конкурса, помогают добраться до города проведения конкурса, ибо там не могут разместить всех участников – города у них маленькие-маленькие. Вот это менеджмент, с нулевыми издержками для конкурса!
Итальянцы буквально вбегают в келью менеджера, где его дочка репетирует очередную пьесу. Репетиция ставится на паузу. Итальянский английский, настолько быстрый, что выхватываются только отдельные слова. Что-то услышал менеджер, что-то его дочь: какой-то вертолет, который упал, на багажное отделение, в Милане, сегодня. Вместе складывают пазл из услышанных слов и получается:
– Вертолет с моим чемоданом, направлявшийся ко мне, упал на багажное отделение и разбился! Мой чемодан погиб?!
– Да нет же, – терпеливо тараторят итальянцы. – Вашего чемодана на борту вертолета не было. Вертолет разбился, упав на багажное отделение!
– Какой ужас! – восклицает менеджер. – Он уничтожил мой чемодан, который лежал в багажном отделении!
В разговор вмешивается дочка менеджера. Успокойся, мол. Хватит про свой чемодан. Между прочим, там люди разбились. Бог с ним, с чемоданом. Устами младенца глаголет истина, что еще можно добавить тут, в стенах монастыря, где от всего окружения веет вечностью, спокойствием и незыблемостью.
Может и правда, шут с ним, с чемоданом? То была первая, но, к сожалению, и последняя здравая мысль российского менеджера:
– Хорошо, извините. – Менеджер извиняется, это уже прогресс. – Спасибо за помощь. Давайте закончим розыски. Действительно, люди погибли, чего уж там – чемоданы какие-то.
Итальянцы извинения и благодарности принимают. Но от дела не отказываются: будем искать! Аэрофлотовец, похоже, включил тяжелую артиллерию на полную катушку. Процесс пошел.
Досрочная победа в конкурсе, как это бывает вопреки менеджменту
Настало время выступать. С аккордеоном, в концертных туфлях и дорожной одежде. Без чемодана, хотя какой там чемодан, когда речь идет о высоком искусстве.
Всем участникам конкурса в день выступления выделяют отдельную комнату на один час в каком-нибудь свободном помещении здания, где проводится конкурс. Комната нужна, чтобы в последний раз отрепетировать выступление. Участников много, а комнат мало. В ход идет все, что свободно.
Дочери менеджера досталось помещение, называемое малый концертный зал. То был действительно целый зал примерно на 30 зрителей. Малый зал. Европа маленькая, залы там тоже небольшие. Но для участника конкурса разыгрываться в зале – это уже полуспеха. В зале лучше слышимость, там удобнее играть, чем в небольшой классной комнате.
Зал устроен необычно. По периметру он был окружен бесчисленным количеством дверей. Казалось, вместо трех стен были одни только двери. Штук пятнадцать, наверное, дверей. Сцена малого зала примыкала к четвертой стене лишь с двумя дверями, ближе к углам.
Вот пошел, так называемый «прогон» – имитация полного выступления перед будущей конкурсной комиссией. Только вместо комиссии – менеджер без чемодана, натворивший, как ему уже казалось, массу «славных» дел. Чемодан пропал, вертолет разбился, люди погибли, багаж сгорел…
Может, не надо так руководить, чтобы потом все превратилось в пепел, в хлам? Что еще можно подумать под звуки божественной музыки, которую можно сыграть на аккордеоне. Прогон закончился. Дочка приготовилась услышать от отца оценку, спрашивая глазами: «Ну как?» И тут…
Все двери малого зала открылись одновременно. Внутрь зашли, как оказалось, благодарные слушатели – такие же участники конкурса в сопровождении своих родителей и преподавателей. Они хлопали, кричали «Браво!». На разных языках – конкурс все же международный – говорили наперебой: «Вот наш победитель! Вот наш лауреат в нашей группе!» (Конкурс проводился в разных возрастных группах по вполне понятным причинам).
Что еще скажешь? Все-таки европейцы показали себя добрыми и не завистливыми. Им понравилось. Они добровольно отдали пальму первенства, выслушав прогон предстоящего выступления.
Трудный музыкальный европейский менеджмент
Комиссия с трудом признала победу россиянки. Они думали-думали примерно с 11 утра до 19 вечера. Все не решались признать. Но не признать было нельзя. Тот конкурсный менеджмент запомнился нашему менеджеру неспешностью принятия решения. Да, куда спешить? А вдруг передумаем? Что как найдутся аргументы против?
Лучше бы присудить европейцу, европейке. Но, и так, и этак, не выходит. Ладно, будем признавать, как ни в чем не бывало. Вы долго нас ждали? Уже поздний вечер? Уже все дети всего мира устали волноваться и строить прогнозы? А почему, собственно говоря, мы должны куда-то спешить? Подождёте. Вот и дождались. Победа!!!
К чести итальянцев добавим только, что в вопросах приема и сопровождения гостей они не отдавали никому никаких предпочтений или невнимания. Решались все проблемы, пожалуй, лучше и эффективнее, чем умел тогда делать наш главный герой, российский манагер, как их иногда называют.
Менеджер, не успев порадоваться за дочку, набрал аэрофлотовца. Тот просил сообщить о результатах немедленно, в любое время. И в трубку:
– Мы победили! Первое место наше!
В ответ:
– Чемодан, наконец, найден. Завтра он будет в ближайшем к вам аэропорту. Можете отправлять за ним ваших итальянцев, они мне уже все мозги прокапали. Я же Вас встречу лично в аэропорту Милана на обратном пути домой, чтобы поздравить с победой. Мне известно, когда Вы летите обратно.
В те времена наши люди во всех странах оставались нашими людьми, болели за свою страну, за ее победы или поражения, за ее победителей и не очень. Да, и конечно, многое про нас знали, про тех, кто временно находится за границей. Может, это было и неплохо, как знать. А как сейчас?
Чемоданный итальянский менеджмент: Ты не пройдешь!
За чемоданом послали. Ближайший аэропорт был далеко. Полчаса-час в один конец, если на автомобиле и с заездом на скоростное платное шоссе. По серпантину же еще дольше. Итальянец волонтер, возможно профессор какой-нибудь итальянской консерватории, смотался туда и обратно. Вернулся пустой.
– Требуется Ваше личное присутствие, – докладывает «гонец».
– Зачем?
– Знать не знаю. Поехали снова, теперь уже вдвоем.
Едут. Собственно, поэтому наш менеджер узнал, как далеко находится ближайший аэропорт. Приехали. Возле аэропорта – ни души. Внутри, что видно через стекла – никого. Итальянец объясняет, что уходит в кафе, где будет ждать возвращения. Менеджеру предлагает идти внутрь за чемоданом. Смотрит ему вслед, мысленно прощаясь надолго.
Наш выдающийся руководитель заходит в пустоту аэропорта, глазами ищет багажное отделение. Но находит помещение таможни. Прозрачные стены, от пола до потолка. Внутри столы из нержавейки. Пустые. Много. Среди пустоты наш управленец видит свой чемодан, лежащий на виду на одном из столов. Один на всю таможню и на весь аэропорт!
Манагер врывается в помещение таможни, устремляется к чемодану. Путь ему преграждает своеобразный комиссар Жюф, которого в свое время замечательно сыграл француз Луи де Финес. Маленький, полный, энергичный:
– Это Ваш чемодан?
– Да мой, конечно же! Скоро неделя, как я его жду! Отдайте мне его! – Руки так и тянутся, тянутся. Но то ж Европа! Вы куда мчитесь, уважаемый? Комиссар, будем его так называть, начинает форменный допрос:
– Это точно Ваш чемодан?
– Да.
– Вы осознаете, что с этого момента Вы отвечаете за его содержимое?
– Да, это мой чемодан. Там лежат мои вещи и вещи моей дочери.
– Проверим. – Комиссар Жюф срезает многочисленные пломбы на чемодане, открывает основное отделение. Достает первую вещь, лежащую сверху. Спрашивает: — Это что?
– Моя рубашка, – отвечает менеджер. Рубашка перекочевывает на свободное место стола рядом с чемоданом. Достается следующая вещь:
– Это что?
– Вы что, будете выяснять у меня названия и предназначения всех вещей, лежащих в этом чемодане? Я еще раз повторяю – чемодан мой, вещи мои и моей дочери. Я Вам это сказал, даже не видя внутренности чемодана, когда он был опечатан (не мною, между прочим).
– Да, я это помню. Так все-таки, что это такое? – Вопрос повторяется.
Менеджер понимает, что больше он не вернется домой из Италии. Чемодан великоват. В аэропорту никого. Времени у комиссара Жюфа вагон и маленькая тележка. К тому же, возможно, у него первый в жизни иностранный пассажир в этом богом забытом месте.
Российский менеджмент наездов: Удар скукой по скуке
Что делать? Выявить проблему: таможеннику скучно. Идентифицировать проблему: У таможенника есть менеджер и чемодан, это снимет ему скуку до завтрашнего утра, по крайней мере. Итак, идентификация проблемы – сам факт досмотра. Решение проблемы? Подарить ему свой чемодан? Развернуться и уйти? Не выход – вернет насильно.
Ура! Вот решение! Наш герой рассказа решает малость наехать на комиссара, так, чисто по-русски:
– Чтобы дальше разговаривать с Вами в таком тоне и таком ключе, с учетом Вашего недоверия ко мне и содержимому моего чемодана, прошу пригласить для беседы переводчика. Я собираюсь дальше разговаривать с Вами только по-русски, потому что не уверен, смогу ли продолжать беседу и в состоянии ли Вы правильно понимать и интерпретировать мои ответы.
Это только со стороны кажется, что наш менеджер, владеющий только русским английским, не мог произнести подобную фразу. Наш человек, если его припереть, может многое. Российская схема наезда немедленнно сработала. Таможеннику вдруг стало еще скучнее, чем ему было до момента встречи с владельцем подозрителного багажа.
Скука не излечивается скукой. Нужна движуха. А где ее возьмешь? И где взять переводчика? Увы. Чемодан демонстративно сдвигается в сторону вместе с лежащей вне его рубашкой. Комиссар Жюф разворачивается и, не спеша, уходит.
Чемодан, наконец, вернулся. Менеджер выкатывает потеряшку из пустого здания аэропорта. Буквально выбегает итальянец, не успев как следует насладиться кофе:
– Так быстро?
– Да, порядок.
– Зачем Вас вызывали?
– Просто так.
– Просто так? — изумляется итальянец. – И ради этого я дважды мотаюсь в этот аэропорт в то время, как участники конкурса разъезжаются, и нужно мое участие!
– А я чем могу помочь? Таможенник хотел на меня посмотреть. Посмотрел.
– С ума сойти! – Далее следуют непереводимые идиоматические выражения на местном наречии, присущем той области Италии, где проходил тот замечательный конкурс.
Что такое система менеджмента и что такое менеджмент
…В аэропорту Милана представитель Аэрофлота к менеджеру и его команде победителей не вышел. Зато итальянцы были на высоте. Они сразу вычленили и отсортировали от остальных пассажиров группу с тремя аккордеонами (баянами), отвели в отдельный пустой зал. Там были уже включены и прогреты ленты для досмотра, возможно, контейнеров. Точное предназначение аппаратов осталось неизвестным. Выделенных пассажиров провели отдельно, без очереди и с некоторым почетом.
Увидеть, что стало с багажным отделением аэропорта после падения на него вертолета, менеджеру так и не довелось. Самолет Аэрофлота благополучно привез его артистов в Россию, где управленческие успехи руководителя были тут же забыты. Их затмили заслуженный почет и уважение к артистам, которые прилетели не только с потрепанным многочисленными перелетами и досмотрами чемоданом, но, самое главное, с медалями и дипломами, доказывающими их личное первенство и успех своей страны.
А может быть как раз в этом состоит суть менеджмента? Чтобы, не отвлекаясь на всякую чушь, включая воспитание трудновоспитуемых менеджеров других организаций, наподобие Аэрофлота, – добиваться успеха в тех процессах, которыми менеджеры управляют.
Наш менеджер чем должен был управлять? Вот именно, процессом обретения победы в конкурсе. При чем тут чемодан, Аэрофлот, ложная пожарная тревога в монастыре, пустые перемещения по бесконечным просторам маленькой европейской страны, отвлечения волонтеров на решение вторичных задач и многое другое?
По-моему, все это было лишнее. Артистка, аккордеон и концертные туфли оказались на месте по прилету в Милан. Что еще нужно для победы? Бритва менеджера? Его рубашка? Да, не смешите! Или требовалась бескомпромиссная борьба с последствиями падения вертолета – жалко, конечно, погибших. Как менеджер может бороться с непреодолимыми препятствиями? Попросту – никак.
Система менеджмента – это система достижения поставленных целей. Значит, менеджмент – это такое управление, которое ведет к цели. Без отвлечения на пустое и бесполезное с точки зрения предполагаемого результата.
Приставлен к артистам, стремящимся к победе? Вот ими и занимайся, обеспечивай успех, дорогой манагер! Остальное – забудь. Хотя бы на время, пока не обретешь новую цель.
