Для процветания и успешности любая компания должна вести свою деятельность, опираясь на основные принципы управления организацией. Остановимся подробнее на каждом из них.
Разделение труда
Суть метода раскрывается в разделении и специализации, за счет чего появляется возможность увеличивать производительность и улучшать качество.
Благодаря разделению труда каждый знает свое место в организации, мастерски выполняет свою работу, делая ее лучше, чем другие работники.
Единство руководства
Оно заключается в стремлении к достижению одной цели, а также в балансе централизации и децентрализации. Не бывает «чистых» структур. В организации должно быть определенное равновесие, когда одно дополняет другое.
Ведь плюсы централизации заключаются в координации всех звеньев организации, в четком подчинении одному центру управления.
В свою очередь децентрализация дает возможность передачи части полномочий и ответственности низшим звеньям структуры. А это делает структуру более гибкой, повышает ее адаптивность.
Стабильность состава персонала
Также является важным моментом. В данном случае выигрывает вся организация, ибо:
- Не нужно тратить драгоценное время на обучение, адаптацию новичков,
- не снижаются показатели производительности,
- не уменьшается доход компании.
Мотивация и стимулирование – залог успеха
Каждый работник будет стремиться сделать работу лучше, быстрее, качественней, если он имеет четкую мотивацию. При этом руководству необходимо изучить подчиненных и понимать, какой стимул является для них движущим фактором.
Например, для одного работника важны материальные стимулы (премии, увеличении заработной платы), а для другого стимулом может выступать продвижение по карьерной лестнице, похвала начальства, увеличение полномочий и так далее.
Стремление к взаимному благополучию
В основные принципы управления организацией стоит включить стремление к взаимному благополучию. Организация существует на благо своих сотрудников, так же и сотрудники должны стремиться к росту благосостояния своей компании.
Вспомним Японию. Там есть такое понятие как «пожизненный найм», когда человек всю жизнь работает на одном предприятии. При этом человек полностью посвящает себя компании, проникается ее целями, идеями, традициями. Он «выкладывается» полностью и за это получает определенные блага от предприятия. Карьера работника начинается на низших уровнях, но впоследствии он получает стремительный карьерный взлет, привилегии, уважение руководства и увеличение оклада.
И если в Японии человека увольняли, то это было для него настоящей трагедией и позором.
Принцип развития
Речь идет как о развитии конкретного работника, так и о развитии организации в целом. Эти два понятия неразрывно связаны, ведь если работник развивается в профессиональном плане, следовательно, растет его конкурентоспособность.
Можно содействовать развитию работников через проведение тренингов, семинаров, курсов подготовки. Такие работники обладают большим опытом, знаниями, навыками. Они выполняют работу еще быстрее и более качественно.
С такими профессионалами у компании появляются новые перспективы, более выгодное положение на рынке.
Внимание, уважение и признание
Эти понятия стоят практически в топе знаменитой пирамиды Маслоу:
Нельзя игнорировать этот важнейший момент, ведь при отсутствии этих составляющих ценный работник может покинуть компанию или перестать работать с должной отдачей.
Экономичность
Этот принцип гласит, что управление должно осуществляться при наименьших затратах, при этом достигать высоких результатов.
Организация должна быть эффективной. Это значит, что ее деятельность должна приводить к желаемому результату, который можно оценить по показателям ее прибыльности.
Современные условия существования организаций диктуют новые принципы в управлении. К ним относятся следующие моменты.
Ориентация на потребителей
Каждая организация производит товары или услуги для определенного сегмента потребителей. Именно от их удовлетворенности, вкусов и предпочтений зависит прибыльность и успешность организации.
Нужно постоянно проводить маркетинговые исследования и исследования удовлетворенности клиентов, чтобы быть в курсе ожиданий и запросов потребителей.
Если игнорировать этот важнейший ориентир, вскоре можно стать банкротом.
Расширение сфер влияния, поиск новых рынков и ниш
Каждая компания должна стремиться к главенствующему положению на рынке. Это возможно за счет расширения сфер влияния (достигается путем конкурентных преимуществ).
Ориентируясь на своих потребителей, нужно реализовываться в новых сегментах рынка. Также возможно расширение производства или предложение сопутствующих услуг.
Ориентация на перспективу и конечный результат
Этот принцип выходит из миссии организации и реализуется посредством стратегического планирования.
Компания не может жить только сегодняшним днем, она должна действовать строго по стратегическому плану своего развития.
Использование общечеловеческих ценностей в управлении
Организация состоит в первую очередь из людей, коллектива. Руководствуясь общепринятыми нормами и ценностями, можно создать гармоничную обстановку внутри компании.
Если ценности работника являются ценностями организации – это удваивает успех.
К тому же, общечеловеческие ценности важны и для потребителя. Он хочет видеть лояльную компанию, которая старается для него.
Инициатива и поиск нестандартных решений
Инициатива должна приветствоваться в организации. Причем, она может исходить и от руководства, и от простого работника. Поиск нестандартных решений дает возможность компании выйти на новый, более качественный уровень.
Нестандартные решения могут касаться любой сферы деятельности, начиная от производства до реализации и сбыта продукции, от управления внутри структуры до расширения доли рынка.
Тем более, нестандартные идеи могут быть настолько успешными, что позволят организации увеличить прибыль и стать монополистом в отрасли.
Использование этих или подобных принципов позволит руководству вывести свою компанию на высшую ступень, сделать успехи своих работников успехами компании.
Руководящие принципы в системах менеджмента, основанных на международных стандартах
Если говорить о подобных принципах управления, то также полезно использовать принципы, которые изложены практически во всех международных стандартах, на системы менеджмента качества, экологии, охраны труда и безопасности труда, безопасности продукции и других – это так называемые стандарты ИСО. ISO – International Standard Organization, что означает Международная Организация по Стандартизации, но по-русски принято сокращение ИСО.
С помощью таких стандартов можно выстроить системы управления, которые нацеливаются на достижение заданных организацией целей в области качества, экологии, охраны труда и пр. И достигается это в том числе за счет применения принципов управления качеством, экологией, безопасностью и т.п., которые изложены в подобных стандартах.
Каким образом применение принципов управления помогает организации добиваться успехов
Следование объявленным или не объявленным, но понятным по-умолчанию большинству сотрудников организации принципам управления создает в организации условия, при которых сотрудники понимают, что от них хотят. Сами принципы управления могут быть разными, зовущими вперед к развитию, или наоборот, тормозящими развитие.
Сами по себе принципы управления, понятные большинству работников, позволяют получить синергический эффект от совместных усилий большинства в достижении целей системы менеджмента. Позволяют направить энергию и силы людей в том направлении, куда нужно. Повторюсь, само направление «куда» может быть не всегда в лучшую сторону, увы.
Противоположностью управления организацией на основе заявленных или не заявленных принципов станет «беспринципное» управление. Оно будет приводить к тому, что потребуется масса усилий по контролю за работой персонала, начиная с момента постановки целей. Цели отдельных людей и групп будут настолько разными, что все вместе не позволят направить компанию в нужном для руководителей направлении.
Именно поэтому, наличие принципов управления и следование им упрощает контроль, создает условие для постановки и реализации целей менеджмента, развивающих организацию в заданном направлении. А ведь, как известно, система менеджмента – это и есть система для достижения поставленных целей. Так что принципы управления можно поставить в основу целеполагания, выработки целей, развертывание целей в организации. Что и позволяет организации, в конечном итоге, добиваться успехов в выбранном ею направлении своего развития.
Также по теме:
1. Правильно заданный вопрос — залог успешного руководства
2. Как залезть в голову потребителя при помощи опросов
3. Видеоконференция – инструмент коммуникации для современных организаций
Объяснить руководству, что нужны обязательные регламентирующие документы, чтобы правильным образом организовать управление – нет, это сделать практически невозможно. Руководители высшего звена не мыслят в категории инструментов для системы управления. Они мыслят в категории самого управления, а инструменты им не важны. Если управлять можно (по их мнению, конечно) с помощью «той самой матери», громко и внятно, по принципу «здесь и сейчас» и т.п. – они это будут делать.
Другое дело, показать пример, точнее, пилотный проект, пусть не во всей компании, а в каком-то ее отдельном подразделении, — вот это поможет «продвинуть» идею документирования.
Из личной практики. При внедрении документированных процедур по стандартам ИСО 9001, у меня было много противников из числа руководителей. Пришлось даже отказаться от участия многих из них в проекте, и заменить на так называемых «представителей подразделений по системе менеджмента качества». Представители медленнее, чем руководители (у них меньше прав и полномочий), все-таки рано или поздно сделали требуемые документы. И вот однажды, один из самых ярых противников документированной системы, руководитель одного из цехов производства, сам пришел в подразделение качества и честно признался, что весь день просидел у себя «в коптерке», выполняя срочное задание руководства, но при этом его цех работал всю смену «как часы», и ни разу не потребовалось его «ручное» вмешательство. Так он признал достоинство документированной системы управления. Вскорости он уже сам возглавил процесс документирования, и за ним, что называется, «потянулись» и другие скептически настроенные руководители.
В общем, надо доказать преимущество документированной системы управления над другими способами и методами управления. Именно доказать, показать на практике, на пусть небольшом пилотном проекте.
А просто убедить словами – это невозможно, в качестве исключения лишь может помочь ну очень сильный харизматичный лидер и/или коучер. Такое редко, но бывает, поэтому лучше все-таки убеждать на практических примерах.
Очевидно, что формирование системы управления документами можно рассматривать как основополагающий фактор менеджмента организации.
Можно ли как-то объяснить руководству необходимость формирования такой системы?
Из того, что знаю я лично, за границей в таких странах, например, как Германия, Генеральный директор в критических случаях, в кризисной ситуации, когда, например, нет денег на выплату зарплаты, должен действовать строго по установленным правилам: сначала взять кредит в банке на выплату зарплаты, а при повторной нехватке денег сразу объявить банкротство предприятия. И тогда ему «ничего не будет», он только лишится работы, но без каких-либо последствий для себя и своей дальнейшей карьеры. То есть, это не будет «пятном» в его карьере или поводом для преследования со стороны властей, хотя получается, что Генеральный директор первым «покинул палубу тонущего корабля», а не последним, как требуют морские правила.
У нас же в стране Генеральный директор отвечает за все, именно как капитан корабля. И «покинуть корабль» он может только последним, если боится возможных последствий.
Соответственно, полномочия руководителей иностранных компаний более четкие, более ясные, и довольно ограниченные, в сравнении с полномочиями аналогичных руководителей в нашей стране.
У нас эти полномочия неясные, не четкие, не имеют строгих границ, их можно превышать без значительных последствий, их можно себе даже «присваивать» в особых случаях, например, в условиях тех же кризисов, которые, как известно при капитализме бывают почти всегда (К.Маркс!)
Если сравнить полномочия «на бумаге», как это прописано, скажем, в должностных инструкциях или в управленческих процедурах, то на поверку окажется, что полномочия руководителей российских и иностранных компаний, практически, не отличаются.
На бумаге у нас с ними все почти одинаково. Проблема лишь в том, читаем ли мы бумаги, и следуем ли мы писанным правилам. Они – следуют, мы – нет.
Если сравнить полномочия руководителя в России и в других странах, то они сильно будут отличаться?